依據(jù)WTO的承諾，2005年后我國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)將對(duì)外資逐步開(kāi)放，為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不管是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，還是電信設(shè)備制造企業(yè)，其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)形式都已經(jīng)勢(shì)在必行。因此，鼓勵(lì)兩業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)系，積極探索兩個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)合開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的高效模式，已經(jīng)成為擺在我國(guó)電信業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。以華為、中興為代表，我國(guó)的電信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)走向世界各國(guó)，取得了非凡的成績(jī)。而在我國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商中，中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通雖然都已設(shè)立海外公司或國(guó)際公司，但是由于我們的運(yùn)營(yíng)商無(wú)論是管理、機(jī)制、生產(chǎn)率、全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等各方面都相對(duì)落后，取得的成績(jī)可以說(shuō)是微乎其微。

　　運(yùn)營(yíng)業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的模式
　　目前，我國(guó)運(yùn)營(yíng)業(yè)在國(guó)內(nèi)所感受到的壓力還不是很大，其國(guó)際化的要求也顯得并不怎么迫切。但是國(guó)際形勢(shì)不容樂(lè)觀，我們?nèi)孕枰�積極主動(dòng)進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓工作。以下是幾種具體的國(guó)際化模式。

　　1 獨(dú)立建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)
　　獨(dú)立建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，似乎是一個(gè)非常直截了當(dāng)?shù)淖龇āＨ欢�，不管進(jìn)入的是哪個(gè)國(guó)家，都會(huì)存在許可證的限制和業(yè)務(wù)種類的限制等問(wèn)題。除非是一個(gè)國(guó)家根本就沒(méi)有電信運(yùn)營(yíng)商（目前這種情況基本不存在），否則對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)講，并不是說(shuō)來(lái)一個(gè)運(yùn)營(yíng)商就批一個(gè)，它是有一定數(shù)量限制的，而且一般數(shù)量都比較少。尤其是在一些發(fā)展中國(guó)家，這種許可證限制比較普遍。對(duì)于業(yè)務(wù)種類的限制來(lái)講，有的是對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行限制，有的是對(duì)移動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行限制，有的是對(duì)衛(wèi)星業(yè)務(wù)進(jìn)行限制。有的國(guó)家只是選定特定的頻率開(kāi)放，而不是所有的都開(kāi)放。另外，還存在于原有電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)互連互通的問(wèn)題，建立的新網(wǎng)絡(luò)能否平等地、非歧視性地接入公共電信網(wǎng)，也是一個(gè)未知數(shù)。還有一方面，就是最惠國(guó)待遇問(wèn)題，我國(guó)所簽署的WTO框架協(xié)議中規(guī)定，我國(guó)在15年之內(nèi)不能自動(dòng)獲得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，這也預(yù)示著我國(guó)在電信領(lǐng)域15年之內(nèi)不可能獲得發(fā)達(dá)國(guó)家的最惠國(guó)待遇。因此，不管是在欠發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家，還是發(fā)達(dá)國(guó)家，這種做法基本上是不可行的。

　　2 入股當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商
　　入股當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商是一個(gè)比較可行的辦法，這種方式一般沒(méi)有什么障礙，而且可以直接獲得投資回報(bào)，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)分一杯羹。

　　不過(guò)需要注意的是，一般國(guó)家都有一個(gè)外資股比的限制，這種現(xiàn)象不僅存在于發(fā)展中國(guó)家，也存在于歐盟、日本、加拿大等發(fā)達(dá)國(guó)家之中。在日本，對(duì)NTT和KDD兩家最大的電信公司不能超過(guò)20%；在加拿大，對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施的提供商外方股比不能超過(guò)46.7%；在澳大利亞，對(duì)于Telstra的外資股比不能超過(guò)11.7%；在韓國(guó)，外資股比不超過(guò)49%；在印度，基礎(chǔ)設(shè)施提供商外資股比不超過(guò)25%，增值服務(wù)提供商外資股比不超過(guò)51%。

　　3 直接收購(gòu)當(dāng)?shù)仉娦呕�礎(chǔ)設(shè)施
　　收購(gòu)式投資也是一個(gè)比較可行的辦法。這種辦法就是直接從當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商那里收購(gòu)來(lái)基礎(chǔ)設(shè)施或網(wǎng)元等，再利用這些資源開(kāi)展業(yè)務(wù)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是在收購(gòu)了基礎(chǔ)設(shè)施或網(wǎng)元后，一般也就擁有了原來(lái)這些資源所對(duì)應(yīng)的客戶，只需要整合一下這些資源即可開(kāi)展業(yè)務(wù)，并獲得投資回報(bào)。但是，如果不能提供一些帶有新意的業(yè)務(wù)，這些客戶也可能很快就會(huì)跑掉。

　　4 與當(dāng)?shù)卣�府合作并通過(guò)契約式合同獲得利益
　　如果當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)比較落后，與當(dāng)?shù)卣�府合作進(jìn)行契約式合營(yíng)也不失為一種可行方式。比如可以采用BOT（建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)讓）模式與當(dāng)?shù)卣�府合作，運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，在規(guī)定的運(yùn)營(yíng)期限（比如契約中可以規(guī)定為30年）內(nèi)向用戶收取費(fèi)用，以回收投資、償還債務(wù)、賺取利潤(rùn)，并在規(guī)定運(yùn)營(yíng)期滿后無(wú)償轉(zhuǎn)交給當(dāng)?shù)卣�府繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。在規(guī)定的運(yùn)營(yíng)期限內(nèi)，當(dāng)?shù)卣�府�?yīng)該允許建設(shè)方在該期限內(nèi)收回對(duì)該項(xiàng)目的投資、運(yùn)營(yíng)、維修費(fèi)及其他費(fèi)用。這種方式適合于基礎(chǔ)設(shè)施的需求不斷增長(zhǎng)而該國(guó)卻又缺乏足夠的建設(shè)資金的情況。

　　制造業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的模式
　　1 直接將產(chǎn)品拿到當(dāng)?shù)厝ヤN售
　　應(yīng)該說(shuō)，直接將產(chǎn)品拿到當(dāng)?shù)厝ヤN售這種單打獨(dú)斗闖天下的做法雖然瀟灑且富有英雄氣概，但其困難也是可想而知的。這方面有一個(gè)活生生的例子就是華為公司。作為華為公司來(lái)講，起初對(duì)全球所有的國(guó)家和客戶、所有的文化和環(huán)境都是陌生的，當(dāng)時(shí)僅僅知道這些國(guó)家的名字，從來(lái)不知道這些國(guó)家是什么樣子。華為集團(tuán)公司高級(jí)副總裁徐直軍地描述一點(diǎn)都不為過(guò)：“當(dāng)時(shí)主要走向南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國(guó)家，我們的營(yíng)銷人員下了飛機(jī)以后僅僅知道使館在哪里，僅僅知道這個(gè)地方，客戶在哪里都不知道�！鄙踔潦怯邢喈�(dāng)多的營(yíng)銷人員在半年以上基本沒(méi)有見(jiàn)到客戶，知道客戶的人在哪里，但是很難見(jiàn)到客戶。艱辛和孤獨(dú)，根本沒(méi)有人可以交流和訴說(shuō)。華為公司從1996年開(kāi)始啟動(dòng)全球化市場(chǎng)工作，但是直到1999年8月份才真正的實(shí)現(xiàn)了一個(gè)真實(shí)招標(biāo)項(xiàng)目的中標(biāo)。雖然現(xiàn)在情況已經(jīng)好了許多，但對(duì)于一個(gè)陌生的國(guó)度，一個(gè)陌生的市場(chǎng)，這種方法仍然是效率極低的。當(dāng)時(shí)這也是沒(méi)有辦法的辦法，相信現(xiàn)在沒(méi)有誰(shuí)再會(huì)去使用這種辦法了。

　　2 通過(guò)代理實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)本地化
　　通過(guò)代理打入本地市場(chǎng)的方法比較常見(jiàn)，也深受各個(gè)企業(yè)的歡迎。CISCO公司在全球就有相當(dāng)多的代理機(jī)構(gòu)為之服務(wù)，它的產(chǎn)品也是遍銷全球。

　　3 收購(gòu)或入股當(dāng)?shù)仄髽I(yè)
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)已經(jīng)擁有了一定的客戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，如果能夠直接收購(gòu)或入股當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，就等于直接打入了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。同時(shí)，這也是將本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅在萌芽狀態(tài)的手段之一。實(shí)際上，微軟公司就經(jīng)常采取這種戰(zhàn)略方式。

　　4 通過(guò)技術(shù)換市場(chǎng)
　　對(duì)于擁有技術(shù)的企業(yè)來(lái)講，這種方式是一種比較好的方式，也是深受輸入國(guó)歡迎的方式。仍然以華為為例。華為公司在加快建設(shè)國(guó)際化的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，在整個(gè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略上也在走向全球化，充分利用全球多個(gè)國(guó)家在人才的基礎(chǔ)上為華為公司服務(wù)。在這種戰(zhàn)略下，華為公司在印度建立了自己的軟件研究所，這個(gè)研究所主要是從事軟件的開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在大概有將近六七百人；華為公司在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G的研發(fā)機(jī)構(gòu)，在俄羅斯也建立了無(wú)線方面的機(jī)構(gòu)，在美國(guó)的硅谷和達(dá)拉斯分別建立了我們的研究所。到今天為止，華為公司每個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都不是基于某一個(gè)極點(diǎn)，而是各個(gè)公司的分頭作業(yè)，并將最終的解決方案提供給全球用戶。

　　以點(diǎn)帶面壯大國(guó)際化隊(duì)伍
　　目前，我國(guó)設(shè)備制造商和運(yùn)營(yíng)商都已經(jīng)有企業(yè)率先走出了國(guó)門，這為我國(guó)其他企業(yè)走出去打下了良好的基礎(chǔ)。通過(guò)這些企業(yè)，可以采用以點(diǎn)帶面的方式，逐步將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中其他企業(yè)帶出國(guó)門。尤其是運(yùn)營(yíng)企業(yè)走出去以后，可以直接通過(guò)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商和終端設(shè)備制造商的設(shè)備來(lái)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品的出口。

　　由于中國(guó)畢竟還是個(gè)發(fā)展中國(guó)家，而國(guó)外對(duì)中國(guó)的印象大多數(shù)還都只停留在《大紅燈籠高高掛》的階段。這就要求走出去的企業(yè)在宣傳企業(yè)時(shí)，要注意采取各種措施來(lái)樹立中國(guó)的高科技和現(xiàn)代化形象，積極宣傳我國(guó)在改革開(kāi)放以來(lái)的迅速發(fā)展情況。只有國(guó)外對(duì)中國(guó)認(rèn)可了，對(duì)中國(guó)的高科技發(fā)展認(rèn)可了，才能認(rèn)可中國(guó)的高科技企業(yè)，也才有可能認(rèn)可中國(guó)的高科技產(chǎn)品。如果一味的拋開(kāi)中國(guó)整體的形象，單獨(dú)的樹立企業(yè)的形象，是很難取得成績(jī)的。也只有這樣，才有可能實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)甚至是不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)走向世界，從而在獲得群體利益的同時(shí)，獲得個(gè)體利益。

　　華為公司對(duì)此深有體會(huì)。為了加深客戶對(duì)中國(guó)和華為的了解，華為公司曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一條“新絲綢之路”，從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，客戶通過(guò)走這條路線，看到了中國(guó)的改革開(kāi)放的成就，看到了華為公司，也看到了華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運(yùn)營(yíng)情況，從而逐漸地打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)。從華為公司在整個(gè)大陸以外的銷售來(lái)看，2002年達(dá)到5.5億美元，2003年達(dá)到10.5億美元。預(yù)計(jì)2004年整個(gè)國(guó)外的銷售能夠占到公司總銷售的40%，2005年應(yīng)該達(dá)到50%，并有希望在2007年到2008年左右，整個(gè)中國(guó)以外的銷售能夠占到華為公司總銷售的70%以上。

　　兩業(yè)攜手開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)
　　我國(guó)制造業(yè)走出國(guó)門的時(shí)間比較早，與運(yùn)營(yíng)業(yè)相比，在國(guó)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面有相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，并且了解相當(dāng)多國(guó)家內(nèi)的電信政策、業(yè)務(wù)發(fā)展和開(kāi)展情況，有本地市場(chǎng)的銷售人員和銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是有些設(shè)備制造企業(yè)已經(jīng)具有的國(guó)際上一流的技術(shù)能力。另一方面，我國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展方面也有相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)上具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力。如果兩個(gè)行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)能夠在技術(shù)、資本、人才等方面強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，協(xié)同作戰(zhàn)，攜手開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。

　　就目前來(lái)講，世界各國(guó)都已經(jīng)劃出了TDD頻段，但卻處于閑置狀態(tài)，如果我們已經(jīng)走出去的運(yùn)營(yíng)企業(yè)（如中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通等）能夠在國(guó)外拿到移動(dòng)運(yùn)營(yíng)許可，就可以與大唐電信聯(lián)手合作開(kāi)展TDD頻段的業(yè)務(wù)。

　　通過(guò)有效管理實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展
　　要真正將我國(guó)的電信業(yè)做大做強(qiáng)，我們所要求的最終結(jié)果并不僅僅是能夠走出去，而是要在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，這才是我們的最終目的。因此，必須要對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理。

　　我們的企業(yè)在走出去的時(shí)候，一定要選擇最佳的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)，以提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)。制造企業(yè)可以發(fā)揚(yáng)老一輩革命家“農(nóng)村包圍城市”的思想，走“邊緣包圍核心”的道路，從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始逐步向發(fā)達(dá)國(guó)家逼近。另外，還要積極開(kāi)展高附加值產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)，搶占利潤(rùn)最高點(diǎn)。

　　已經(jīng)走出去的企業(yè)一定要盡快適應(yīng)本地市場(chǎng)，了解本地顧客的需求和文化。已經(jīng)開(kāi)展多國(guó)業(yè)務(wù)的企業(yè)要把握好全球博弈的戰(zhàn)略，保證在各個(gè)國(guó)家之間的戰(zhàn)略協(xié)同，形成全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，在未來(lái)的戰(zhàn)略市場(chǎng)上樹立起牢固的地位。