武漢鋼鐵（集團）公司（下稱'武鋼'）作為國務院國資委直管的國有骨干企業(yè)，現(xiàn)經(jīng)營三大主業(yè)--鋼鐵制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和國際貿(mào)易，其年生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸。    

　　它的目標是阿塞洛-米塔爾等國際鋼鐵巨頭--從事高附加值加工環(huán)節(jié)。目前，武鋼的高附加值產(chǎn)品已占到了其總產(chǎn)量的80％以上。    

　　最近三年，是武鋼發(fā)展最好最快的時期。2007年，雖然部分原材料價格的漲幅達到了50％-100％，武鋼的鋼產(chǎn)量和銷售收入、利潤、利稅卻均創(chuàng)歷史最好水平，實現(xiàn)銷售收入805億元，利潤93.8億元，利稅163億元，國有資產(chǎn)保值增值率達到114％。    

　　2008年1到5月份，武鋼實現(xiàn)利潤近50億元，全年利潤總額有望超過3位數(shù)。武鋼集團總經(jīng)理鄧崎琳稱，這一效益的取得，一是得益于國內(nèi)外市場開拓，二是受惠于成本控制。    

　　在2010年之前，中國鋼鐵工業(yè)并購重組的提速期，武鋼'高附加值'和'低成本'并舉的策略，已經(jīng)為其贏得了一個有利的位置。    

　　卡位'中西南'    

　　在中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的未來版圖中卡位，武鋼一直奉行'中西南戰(zhàn)略'。    

　　所謂'中西南戰(zhàn)略'是指，依照我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，實施跨地區(qū)聯(lián)合重組，聯(lián)合中部、西部和南部以及周邊地區(qū)的地方骨干鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，構(gòu)建以'廣西防城港鋼鐵基地'和'中西南地區(qū)鋼鐵企業(yè)'為重要支撐，具有強大市場競爭力和區(qū)域平均控制力的鋼鐵企業(yè)集團。    

　　2005年以來，武鋼先后與鄂鋼、廣西柳鋼、云南昆鋼股份公司實施聯(lián)合重組。    

　　重組之后，武鋼利對被重組企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。雖然一些小鋼廠得以在產(chǎn)品技術(shù)含量低的情況下生存，因其產(chǎn)品價格低且用于低端市場。但武鋼的產(chǎn)品策略是，'只吃西瓜尖上最甜的那一塊'。如今，武鋼已是中國重要的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地。    

　　在被重組企業(yè)，武港還確立了'以銷定產(chǎn)'與'以效定產(chǎn)'相結(jié)合的經(jīng)營機制。事實上，武鋼從1999年便開始實行全面預算管理，資金集中、統(tǒng)一調(diào)配，同時對投資規(guī)劃和項目進行全過程管理，對外投資權(quán)集中于母公司，并建立嚴格審批程序和制度。    

　　這使得武鋼的新項目始終保持較高的投資回報率。以鄂鋼為例，其2004年實現(xiàn)利潤2000萬元，2005年實現(xiàn)利潤1億元，2006年實現(xiàn)利潤1.5億元，2007年則實現(xiàn)利潤2億元。    

　　2007年3月，武鋼集團重組柳鋼結(jié)出碩果，雙方共同推進的廣西防城港'千萬噸級鋼鐵基地'項目落定。    

　　成本控制三招    

　　但2007年至今，各類主客觀因素開始集體挑戰(zhàn)中國鋼鐵企業(yè)的盈利能力。鐵礦石漲價、銀行緊縮信貸、國家淘汰落后產(chǎn)能、調(diào)控鋼材出口、部分地區(qū)因北京奧運限產(chǎn)，接踵而至。    

　　而此時的武鋼卻需要大量資金。除了其對鄂鋼、昆鋼的技術(shù)改造外，防城港項目大致需投資600多億元。    

　　并且，武鋼還有自己的額外負擔。作為1958年投產(chǎn)、新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，一直辦有學校、醫(yī)院、幼兒園，雖實行了主輔分離，武鋼三年之內(nèi)還要給分離的輔業(yè)企業(yè)以補貼。    

　　面對壓力，武鋼在爭取高附加值的同時，亦在實施低成本戰(zhàn)略，以降低原料采購、運輸成本，生產(chǎn)、管理成本，以及，資金使用成本。目前，武鋼已把'成本控制指標'落實到每個單位，班組，甚至是個人。    

　　在生產(chǎn)、管理成本方面，通過實施'成本核算市場化、成本管理一體化'，三年來，武鋼累計降成本近70億元。    

　　'公司不是很急的技改項目能緩就緩、能停就停、能不上就不上，今年公司的辦公費、管理費，一律壓縮10％。'鄧崎琳稱，以上幾步措施能使武鋼節(jié)省30億-40億元。    

　　而為了降低資金成本，在銀行信貸緊縮到來之前，武鋼采取了多渠道融資。    

　　2004年，武鋼集團將其擁有的鋼鐵主業(yè)資產(chǎn)注入了武鋼股份（9.11,-0.65,-6.66％,吧）公司，實現(xiàn)了鋼鐵主業(yè)整體上市（武鋼集團持股63.82％）。通過鋼鐵主業(yè)資產(chǎn)上市的方式，武鋼籌得了資金，用于鋼鐵主業(yè)技術(shù)改造和發(fā)展。目前，武鋼所有新項目的建設中，自有資金占60％。    

　　2007年3月，武鋼還成功發(fā)行75億元分離交易可轉(zhuǎn)換公司債券。    

　　'我們還可以與其他企業(yè)一起聯(lián)合貸款，把利率砍下來一部分。目前，武鋼整個融資利率不會超過4％，而現(xiàn)在銀行利率大概是5％以上。'鄧崎琳稱，國資委對武鋼的要求是資產(chǎn)負債率最高60％，武鋼的資產(chǎn)負債率完全可以控制在要求以內(nèi)。    

　　國內(nèi)外找礦    

　　但與國外巨頭仍有差距的是，武鋼的原料成本并不經(jīng)濟。    

　　'礦石資源的緊缺，直接威脅到公司的效益和成本，一直是近幾年令武鋼頭疼的問題。'武鋼集團總經(jīng)理鄧崎琳告訴記者。作為生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的大型企業(yè)集團，武鋼所需鐵礦石的80％依賴進口。    

　　'鐵礦石漲價65％以上，將對武鋼造成幾十億元的壓力。加上煤炭漲價、油漲價、運費漲價，武鋼今年比去年新增成本60多億元。'鄧崎琳稱。并且，因離海太遠，武鋼的鐵礦石運費每噸要比沿海鋼鐵企業(yè)高200元。    

　　于是，降低原料成本成了武鋼的一道必選題。    

　　所幸，作為武鋼集團前瞻性戰(zhàn)略的一部分，武鋼的資源戰(zhàn)略早已跨出國內(nèi)。因自身資源緊缺，同時也受益于國家支持，從2005年開始，武鋼就啟動了國內(nèi)外找礦戰(zhàn)略。    

　　在國外，武鋼采取投資控股、參股、簽訂長期合作協(xié)議等多種方式，加強與國外鐵礦石供應商的合作。    

　　目前，由武鋼控股，與鞍鋼、寶鋼和首鋼合資成立的'北京鋼企聯(lián)礦產(chǎn)資源投資有限責任公司'，正在積極開展對柬埔寨鐵礦石資源開發(fā)的前期工作。    

　　此外，武鋼在其它國家開發(fā)鐵礦資源的前期工作，也已經(jīng)全面展開。