2005年以來，中國家電行業(yè)發(fā)生了數(shù)起影響較大的行業(yè)內(nèi)并購，主要包括海信并購科龍、長虹并購美菱、美的并購小天鵝。時至今日，這些并購都已塵埃落定，后續(xù)的整合工作也已基本完成，并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也表現(xiàn)良好。
    但是，是否能說這些并購就已經(jīng)成功了呢？企業(yè)并購后的整合既包括有形的公司運營方面的整合，還包括無形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期內(nèi)難以判定，品牌整合（包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌）更是一個長期的過程。

    企業(yè)品牌整合

    進行并購主要是為了彌補業(yè)務(wù)短板，實現(xiàn)做大做強，因此企業(yè)傾向于建立整合的企業(yè)品牌。

    由于競爭激烈，不少競爭力較差的企業(yè)和產(chǎn)品品牌被淘汰出局，行業(yè)集中度提高。部分企業(yè)經(jīng)營不善，重資本運作，輕企業(yè)經(jīng)營，使企業(yè)資金鏈斷裂，給其他企業(yè)帶來了收購的機會。

    在惡化的市場環(huán)境中，多元化企業(yè)相對專業(yè)化企業(yè)更有優(yōu)勢。

    通過并購?fù)晟飘a(chǎn)品組合，全面覆蓋黑電和白電，成為多元化經(jīng)營的家電企業(yè)，這是本文研究的幾個案例中企業(yè)進行并購的主要戰(zhàn)略意圖。

    綜合來看，各個決定因素的差異使企業(yè)在并購后的企業(yè)品牌整合策略往往有所不同。

    長虹與美的實際上采取了雙品牌共存的企業(yè)品牌整合策略。

    長虹和美的的發(fā)展目標(biāo)都是希望打造一個多元化的家電企業(yè)集團，因此，從理論上來講，企業(yè)最終都應(yīng)該采取單一的自有品牌作為并購后的企業(yè)品牌。但是，由于并購方在特定領(lǐng)域處于弱勢，需要依靠被并購企業(yè)，同時雙方的整合又比較困難，因此，最終選擇了共存的企業(yè)品牌整合策略。可以看到，并購后，并購雙方的企業(yè)稱號都沒有發(fā)生變化；而企業(yè)的網(wǎng)站上也基本保持原有內(nèi)容，很難看出并購雙方之間的聯(lián)系。

    海信則采取了更為緊密的整合策略，實施聯(lián)合品牌策略。從發(fā)展目標(biāo)來看，海信同樣希望發(fā)展成為一個多元化的家電企業(yè)集團。與長虹和美的的不同之處在于，海信在并購前已經(jīng)有了相對完善的制冷業(yè)務(wù)，并購科龍一方面可以增強自身實力，另一方面則可以挽救處于危局的科龍，因而科龍對于海信的依賴更大，海信整合難度較低。在這種情況下，海信與科龍的品牌整合程度也較高，采取了聯(lián)合品牌的策略。并購后，科龍改為海信科龍，雙方的制冷業(yè)務(wù)實行整合。在原科龍網(wǎng)站上，公司的標(biāo)志已經(jīng)采用海信標(biāo)志，而公司名稱則為海信科龍。海信的品牌管理部門還將海信集團的基因植入科龍電器標(biāo)志，使其在形式和內(nèi)容上與海信母品牌有更大關(guān)聯(lián)度。

    產(chǎn)品品牌整合

    并購前雙方均有自己的產(chǎn)品和品牌，有些還存在業(yè)務(wù)重合的情況，這客觀上形成了并購后多產(chǎn)品、多品牌的局面。海信在并購科龍前，已有彩電、空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)，均使用海信品牌；而被并購方科龍則生產(chǎn)科龍和華寶空調(diào)、容聲冰箱、康拜恩冰箱。美的在并購前有空調(diào)、小家電等產(chǎn)品，使用美的品牌以及之前并購的華凌空調(diào)品牌；洗衣機業(yè)務(wù)有美的、榮事達(dá)兩個品牌；小天鵝之前則主要生產(chǎn)小天鵝牌洗衣機。

長虹在合并前主要生產(chǎn)長虹牌彩電和空調(diào)，美菱則主要生產(chǎn)美菱牌冰箱。     并購方出于自身發(fā)展戰(zhàn)略和并購后各品牌影響力考慮，一般不會放棄既有的產(chǎn)品品牌。從自身發(fā)展戰(zhàn)略來看，為了發(fā)展企業(yè)品牌，就必須要發(fā)展與自有企業(yè)品牌一致的產(chǎn)品品牌，因此，即使在特定領(lǐng)域自有品牌的影響力較弱，并購方也會保留自有產(chǎn)品品牌。

    而另一方面，由于被并購方在特定產(chǎn)品市場的品牌影響力強于并購方，所以并購方為了保持企業(yè)經(jīng)營的平穩(wěn)，也不可能貿(mào)然拋棄被收購品牌。當(dāng)然，一些原本在被并購企業(yè)中就不屬于主要品牌的產(chǎn)品品牌也可能被放棄，比如科龍旗下的華寶、康拜恩在并購后被棄用。另外，企業(yè)在放棄某些品牌時，往往還會受到來自諸如地方政府等外部力量的壓力。為了維護被并購品牌的生命力，確保本地經(jīng)濟的發(fā)展，地方政府往往要求并購方在并購后必須保證被并購品牌的生命力。2009年7月，美菱集團被掛牌出售，交易條件中明確提出：受讓后新體不以任何形式淡化或弱化“美菱”商標(biāo)和商號，妥善維護“美菱”商標(biāo)和商號……“美菱”牌產(chǎn)品研發(fā)和商標(biāo)維護費用不低于銷售額的1%。

    在保留既有品牌的情況下，并購企業(yè)一般會根據(jù)各個品牌在產(chǎn)品、形象、訴求、價位、地域等方面不同的特點，制定各個產(chǎn)品品牌的差異化策略。

    比如長虹，主要通過產(chǎn)品類別區(qū)分品牌，白電“美菱”，黑電“長虹”，附帶通過區(qū)域市場和價位進行區(qū)分。由于長虹之前未涉及冰箱領(lǐng)域，并購后也是完全倚賴美菱冰箱的品牌力量，并且將自己的空調(diào)業(yè)務(wù)全部注入美菱，將美菱在冰箱領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢保持住，并延展到空調(diào)領(lǐng)域，打造成長虹的“白電旗艦品牌”，而“長虹”則作為黑電產(chǎn)品品牌。目前，空調(diào)領(lǐng)域“長虹”、“美菱”雙品牌運作，采取分高低端的階梯式布局：美菱空調(diào)主攻縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村等三、四級市場；而長虹空調(diào)的定位則會相對較高，通過家電連鎖大賣場覆蓋到了一、二級市場。

    [作者張沈偉是中國三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員，邱靜是戰(zhàn)略組首席研究員，文章經(jīng)過編輯與刪節(jié)