拉里•博西迪和拉姆•查蘭博士認為，商務(wù)環(huán)境的周期性變化屬于商務(wù)生活中正常的起伏跌宕，任何一個能干的經(jīng)理都能應(yīng)付自如。結(jié)構(gòu)性變化則是對掙錢基本方式的根本性的、長期的更改。中國電信實業(yè)所處行業(yè)變化的種種跡象表明，結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)到來，實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略面臨新的思考。

  　作為中國電信改革的重要組成部分，主輔業(yè)分離如果不能使各省電信實業(yè)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，廣大實業(yè)員工不能共享改革成果，那么，這種改革就只能算是物理意義上的外科手術(shù)，對于中國電信集團整體改革來說，并沒有取得完全成功。為此，2005年初，中國電信集團公司新的領(lǐng)軍人物王曉初總經(jīng)理為中國電信實業(yè)提出了做“通信運營商的服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位和“重點地區(qū)、重點業(yè)務(wù)整合上市，非重點地區(qū)、非重點業(yè)務(wù)有序退出，不留實業(yè)存續(xù)企業(yè)”的發(fā)展思路，希望通過三年努力，改變目前主實業(yè)發(fā)展不均衡的局面，把實業(yè)公司帶上資本市場，成為效益突出、結(jié)構(gòu)合理、管理高效、機制靈活，具備鮮明現(xiàn)代企業(yè)特征，具有核心競爭力的大型企業(yè)集團。然而，隨著技術(shù)的進步、消費的變化、市場的飽和和企業(yè)之間的競爭，通信行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整正在加快，國內(nèi)、國際各大通信運營商都在積極推進轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)新的變化。在這個大背景下，電信實業(yè)僅僅把自己定位于通信運營商的服務(wù)商，已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)“結(jié)構(gòu)性的調(diào)整”，等到變化顯而易見時，中國電信實業(yè)可能會錯失轉(zhuǎn)型良機。

　　洞悉結(jié)構(gòu)調(diào)整
  　中國電信實業(yè)所經(jīng)營的通信設(shè)計、施工、監(jiān)理、維護等業(yè)務(wù)，與通信行業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)。通信運營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展變化，無不對實業(yè)公司產(chǎn)生直接或間接的影響。

  　在資本市場預(yù)期不斷提高、ARPU逐年下滑的雙重作用下，通信運營商近幾年的壓力日益加劇，單靠投資拉動收入增長的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的需要。去年以來，各大通信運營商紛紛在發(fā)展思路、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面實施轉(zhuǎn)型，相應(yīng)地在投資結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變，用于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備的投資進一步減少。通信運營商投資變化以及資本市場對通信運營商資本性支出占收入比的控制要求，對主要為通信運營商提供設(shè)計、施工、監(jiān)理業(yè)務(wù)，收入主要來自運營商資本性支出的實業(yè)公司，造成了一定的經(jīng)營風險。而這些業(yè)務(wù)收入在實業(yè)公司總收入中又占據(jù)較大比重。隨著通信運營商轉(zhuǎn)型工程的加快，這種風險會被進一步放大。

  　通信行業(yè)高速運行了近十年，通信建設(shè)市場迅速膨脹，企業(yè)數(shù)量快速增加，市場競爭日益激烈，行業(yè)利潤大幅下降。以地處中部地區(qū)的安徽省為例，在省通信管理局備案的通信用戶管線建設(shè)、設(shè)計、系統(tǒng)集成、監(jiān)理等企業(yè)近200家。通信運營商全面實行項目招投標后，建設(shè)市場競爭更趨白熱化，行業(yè)收費標準早已是明日黃花被束之高閣，打折成為交易的潛規(guī)則，在設(shè)計市場上甚至出現(xiàn)了一折的項目。這種血淋淋的搏殺，對歷史包袱沉重、人工成本較高、經(jīng)營行為規(guī)范的實業(yè)公司來說，無疑是飲鴆止渴。

  　近些年，國內(nèi)優(yōu)秀設(shè)備制造商成功走向了海外，為國外通信運營商提供從設(shè)備、安裝、設(shè)計、施工、維護一纜子解決方案的Townkey工程經(jīng)營模式在海外普遍運用。不少通信工程設(shè)計、施工、設(shè)備安裝企業(yè)的工程師被設(shè)備制造商雇用參與海外通信市場建設(shè)。僅僅為其中一家優(yōu)秀設(shè)備制造商提供工程施工、設(shè)備安裝服務(wù)的企業(yè)就多達70多家。國內(nèi)通信建設(shè)市場也隨設(shè)備制造商大力推進“走出去”戰(zhàn)略而逐步向外延伸。

  　信息服務(wù)提供商在通信產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也發(fā)生了變化。在信息產(chǎn)業(yè)空前繁榮的今天，人們的生活習慣和消費結(jié)構(gòu)不斷改變，語音服務(wù)已經(jīng)不能滿足個性化、多樣化的通信需要，互聯(lián)網(wǎng)成為日常生活、商務(wù)活動的重要組成部分。手機短信、彩鈴、彩信，互聯(lián)網(wǎng)聊天、游戲、電子商務(wù)，這些新的服務(wù)在改變?nèi)藗兩�活的同時，也改變了通信行業(yè)中各種角色的地位。信息服務(wù)提供商正在成為通信行業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)。

  　因此，中國電信實業(yè)公司做“通信運營商的服務(wù)商”這一戰(zhàn)略定位的內(nèi)涵，迫切需要在運營商轉(zhuǎn)型、市場外向發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)變化中進行調(diào)整、充實和完善。融入到綜合信息服務(wù)的大行業(yè)中，調(diào)整戰(zhàn)略布局，發(fā)揮集團優(yōu)勢，做通信運營商、設(shè)備制造商服務(wù)商的領(lǐng)跑者和綜合信息服務(wù)提供商的參與者，理應(yīng)是中國電信實業(yè)公司的應(yīng)變之道。

　　重建市場邊界
  　面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮和信息產(chǎn)業(yè)大融合的趨勢，重新審視通信行業(yè)價值鏈的變化，認真分析實業(yè)資源特點，可以使我們更加清晰地看到未來的發(fā)展方向，加快實業(yè)公司市場邊界重建的步伐。

  　融入通信運營商價值鏈。以通信運營商服務(wù)商資本性支出為主要收入來源，僅僅在國內(nèi)市場為通信運營商提供設(shè)計、施工、監(jiān)理業(yè)務(wù)，在殘酷的市場競爭中，只會使實業(yè)公司的發(fā)展之路越走越窄。要想融入到通信運營商價值鏈中并成為其中的重要一環(huán)，要求我們必須深入研究通信運營商轉(zhuǎn)型的趨勢，加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，成為通信運營商服務(wù)商的領(lǐng)跑者。

  　根據(jù)《財富》評出2001年全球最大電信公司排行榜，中國電信以208.12億美元名列第15位，中國移動以150.45億美元名列第18位，分別比第20位的日本電信營業(yè)收入多出75.59億美元和17.92億美元。然而，日本電信員工的人均營業(yè)收入?yún)s高達192.26萬美元，分別是中國電信和中國移動員工人均營業(yè)收入的54倍和14倍。降低企業(yè)人工成本，不斷提高人均勞動生產(chǎn)率，是國內(nèi)通信運營商向世界級電信運營商邁進過程中必須解決的問題�？刂迫藛T增長是一種途徑，而對業(yè)務(wù)流程進行重新梳理，把末梢的非核心的勞動密集性業(yè)務(wù)外包出去更是捷徑。

  　中國電信實業(yè)公司應(yīng)該充分把握通信運營商的轉(zhuǎn)型契機，主動進軍通信運營商末梢的電信服務(wù)市場，特別是線路維護、基站鐵塔維護、終端安裝維護、綜合營業(yè)等勞動密集性業(yè)務(wù)市場，通過提高從通信運營商付現(xiàn)成本中取得收入的比重，增強實業(yè)公司業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)定性。作為市場的領(lǐng)跑者，實業(yè)公司有長期的通信服務(wù)經(jīng)驗、較高的業(yè)務(wù)資質(zhì)、穩(wěn)定的專業(yè)隊伍和較好的人脈關(guān)系，完全可以成為末梢電信服務(wù)市場的主導(dǎo)企業(yè)。而這些綜合優(yōu)勢不是其他社會企業(yè)一朝一夕就能具備的。短期內(nèi)由于通信運營商領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度、現(xiàn)有從業(yè)人員安置、一線人員既得利益、服務(wù)及時性等多方面因素，可能會影響實業(yè)公司快速、全面進入末梢電信服務(wù)市場，但從運營商自身提高效益和滿足資本市場要求兩個方面看，實業(yè)公司只要有統(tǒng)一的服務(wù)品牌，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，完善的考核機制，嚴格的成本管理，成為通信運營商最重要的戰(zhàn)略合作伙伴只是時間問題。

  　融入設(shè)備制造商價值鏈。通信行業(yè)的發(fā)展給國內(nèi)通信設(shè)備制造商提供了空前的發(fā)展機遇，華為、中興、大唐等一批設(shè)備制造商躋身于國際一流通信設(shè)備制造商行列。以華為為例，2005年其業(yè)務(wù)收入達453億元，海外業(yè)務(wù)收入比重超過50％，并成功進入西歐這個全球經(jīng)濟最發(fā)達的頂級市場，成為英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭KPN等通信運營商的供貨商。非核心業(yè)務(wù)外包是華為公司應(yīng)對海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展的利器，2004年華為綜合合作率達到了89％。華為公司全球技術(shù)支援部在2004年工程服務(wù)類合作年會上指出，下一步華為將以國際化為標準，認真審視華為工程服務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

  　設(shè)備制造商積極推進海外戰(zhàn)略為實業(yè)公司發(fā)展提供了難得的機遇。誰能抓住這次機遇“借船出�！保�融入國際通信建設(shè)市場，誰就能在新一輪全球通信行業(yè)大發(fā)展中找到新的奶酪。目前在設(shè)備制造商合作伙伴中，實業(yè)公司只是占據(jù)施工、安裝等低端業(yè)務(wù)，在規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備調(diào)測等高端業(yè)務(wù)上優(yōu)勢并不明顯，后續(xù)維護運營方面更是空白。要成為設(shè)備制造商服務(wù)商的領(lǐng)跑者，實業(yè)公司必須緊緊跟上設(shè)備制造商的發(fā)展步伐，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步加強工程師培養(yǎng)，努力提高海外業(yè)務(wù)管理運作水平，不斷增強國際市場拓展能力，使實業(yè)公司能在國內(nèi)國際兩個市場上發(fā)展壯大。

  　融入信息服務(wù)提供商價值鏈。中國電信實業(yè)公司成立以來的五年，是信息服務(wù)提供商發(fā)展最快的五年。在信息產(chǎn)業(yè)部下發(fā)的11000多張各類許可證中，信息服務(wù)提供商(SP/CP)超過9000家，占總數(shù)的81%。一些優(yōu)秀SP如掌上靈通和TOM，憑借移動SP概念在NASDAQ相繼上市。互聯(lián)網(wǎng)上游戲、聊天、電子商務(wù)、VOIP、IPTV等更是為信息服務(wù)商提供了無限商機，創(chuàng)造了像陳天橋、李彥宏這樣一個又一個的奇跡。遺憾的是，作為通信運營商的服務(wù)商，在中國移動、中國聯(lián)通上千個SP合作者中不見實業(yè)公司的身影，這個事實很值得我們深刻反思。

  　向客戶提供綜合信息服務(wù)是極為廣闊的領(lǐng)域。通信運營商利用現(xiàn)有的客戶、品牌、資金、網(wǎng)絡(luò)、計費、渠道等方面的優(yōu)勢，建立開放式的合作平臺及合理的分成模式實現(xiàn)贏利，扮演的是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用聚合者的角色。而平臺上內(nèi)容的采集、分類、制作、包裝、運營，需要依靠不同的團隊、不同的資源和不同的管理方式加以實現(xiàn)，這正是SP、 CP們存在的價值，也是實業(yè)公司向信息服務(wù)提供商演進的主攻方向。

  　一些有戰(zhàn)略思維、長遠眼光的經(jīng)營者已經(jīng)意識到這點。近期，廣東電信實業(yè)公司旗下的廣東數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)有限公司引進韓國網(wǎng)游巨作“國度•RFOnline”進入游戲產(chǎn)業(yè)。不少電信實業(yè)公司加盟盛大、網(wǎng)易、九城等國內(nèi)知名網(wǎng)絡(luò)游戲運營商，成為其游戲服務(wù)器代理商。更有一些公司積極籌劃進軍SP、CP市場。如果實業(yè)公司能集合集團力量，集中優(yōu)勢資源，找準突破口，主動融入綜合信息服務(wù)大產(chǎn)業(yè)，無論是做網(wǎng)游服務(wù)器代理、提供短信服務(wù)，還是直接試水網(wǎng)游代理，甚至于經(jīng)營門戶做CP，對于行業(yè)現(xiàn)有存在者來說都是不可小視的競爭對手。關(guān)鍵問題是決策者如何改變思維定式，把實業(yè)公司從過于傳統(tǒng)的企業(yè)定位中擺脫出來，在新興市場中找到適合實業(yè)發(fā)展的切入點。

  　開啟希望之門
  　愛爾蘭有句諺語說：如果上帝關(guān)上這扇門，就會打開另一扇門。四年前，中國電信以優(yōu)良資產(chǎn)、核心業(yè)務(wù)順利實現(xiàn)海外上市后，從主業(yè)剝離出來的實業(yè)公司一直徘徊在資本市場的大門之外蹣跚前行。而今，資本市場的希望之門再次為實業(yè)公司打開。然而，要真正把實業(yè)公司領(lǐng)上成功的彼岸，成為能與中國電信主業(yè)一樣運營高效、管理科學、效益一流的現(xiàn)代大型企業(yè)集團，必須進一步加快對實業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究。

  　業(yè)務(wù)整合是服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長遠之舉。通過業(yè)務(wù)整合能使實業(yè)公司進一步壓縮管理層級、減少企業(yè)數(shù)量、突出主營業(yè)務(wù)、改善經(jīng)營狀況和優(yōu)化組織架構(gòu)。但如果業(yè)務(wù)整合不是在整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，充分認識到通信行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，把優(yōu)勢資源有意識地向末梢電信服務(wù)、放開電信業(yè)務(wù)、綜合信息服務(wù)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)方向配置，著力打造能給實業(yè)公司帶來長期穩(wěn)定收益的根本性業(yè)務(wù)，使其融入信息產(chǎn)業(yè)價值鏈，成為通信運營商、設(shè)備制造商和信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略伙伴和重要組成部分，那么業(yè)務(wù)整合就不能達到推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的效果。也許結(jié)果是，對戰(zhàn)略執(zhí)行的越徹底就越會把企業(yè)領(lǐng)向未知數(shù)。因此，加快對實業(yè)轉(zhuǎn)型的研究，及時制定系統(tǒng)的、全面的、可操作的實業(yè)公司轉(zhuǎn)型方案，制定有實業(yè)特色的與實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的政策和管理措施，是決定實業(yè)長遠發(fā)展的首要任務(wù)。

  　作為掌管中國電信主實業(yè)兩家發(fā)展的決策者，在為實業(yè)公司打開希望之門時，要進一步研究環(huán)境、行業(yè)的變化，重建實業(yè)公司新的市場邊界，在行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整中取得先機，以更加睿智的思路、系統(tǒng)的戰(zhàn)略和具體的措施，引領(lǐng)實業(yè)公司走向真正的“藍�！�。