“我們要培養(yǎng)3000位具有現(xiàn)代營銷管理能力的老板，把銷售工作交給最擅長的專業(yè)經(jīng)銷商，我們則一心放在強大的專業(yè)制造能力上�！�3月28日，在以“合•贏未來”為主題的格蘭仕生活電器中國市場年會上，格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢向外界透露了未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

    為了提升專業(yè)制造能力，“格蘭仕集團將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)多元化，發(fā)展規(guī)模化，管理規(guī)范化，經(jīng)營專業(yè)化，業(yè)務(wù)區(qū)域化，品牌國際化的格局。”

    從集權(quán)到集團：全力推行精細(xì)化
    “其實從2005年起，格蘭仕集團就開始實施管理變革，逐步建立了以資本為紐帶的母子公司管理架構(gòu)，全面實行法人治理模式，化小經(jīng)營核算單位，分權(quán)經(jīng)營；啟動了全面預(yù)算管理，推進內(nèi)部市場化，推行精益生產(chǎn)和ERP管理系統(tǒng)，逐步從集權(quán)式管理走向集團式管理。”梁昭賢對這些改革頗為滿意，兩年的實踐，格蘭仕的產(chǎn)銷量和稅利都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，改革成效顯著，功不可沒！

    兩年的成功改革后，2006年末，經(jīng)過反復(fù)思考和充分論證，格蘭仕集團董事會將發(fā)展戰(zhàn)略定位于“百年企業(yè)世界品牌”。為此，格蘭仕通過精細(xì)化改革來夯實基礎(chǔ)，規(guī)范管理，改變整個組織看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，扎實推進國際化品牌戰(zhàn)略。

    “格蘭仕擁有強大的專業(yè)制造能力。”梁昭賢說，對制造商而言，市場競爭的本質(zhì)終歸是產(chǎn)品的競爭。如果不掌握核心技術(shù)和研發(fā)的創(chuàng)新能力，不具備精益生產(chǎn)的專業(yè)制造能力，不擁有規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，任何競爭都是“空中樓閣”。微波爐的核心技術(shù)——磁控管技術(shù)早已被格蘭仕牢牢掌握，現(xiàn)在，依托格蘭仕全球名牌微波爐/光波爐研制中心、全球名牌空調(diào)研制中心和全球名牌小家電研制中心這三大研發(fā)實體；依托熟練的精益生產(chǎn)技能；依托2000萬臺微波爐、2000萬臺小家電和650萬套空調(diào)的制造規(guī)模，格蘭仕完全具備了充滿全球威懾力的專業(yè)家電制造能力。

    此外，格蘭仕還與國際著名公司在價值鏈的高端形成競合。比如，格蘭仕與某著名跨國品牌最近在高能效電飯煲方面的合作，就是在OEM的條件下，在研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷方式等方面全面推進的一次合作。通過這樣的合作，掌握了一個現(xiàn)代企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制到市場營銷的一整套管理辦法，這也為格蘭仕的品牌建設(shè)提供了借鑒。

    “我們的重要產(chǎn)品就是建立‘有用、可信賴’的組織，只有當(dāng)一家公司成為‘有用，可信賴’的組織時，這個公司才能在市場獲得永續(xù)的成功�！绷赫奄t介紹，公司高層面臨的最大問題就是如何創(chuàng)建一個這樣的組織。“可信賴”意味著每一件日常工作都能在細(xì)節(jié)上被正確地完成，而“有用”則是指企業(yè)提供的任何產(chǎn)品和服務(wù)都令客戶愿意為之付錢。這樣一種組織必定要建立在優(yōu)秀的企業(yè)文化之上。在向“百年企業(yè)世界品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移過程中，格蘭仕集團董事長梁慶德反復(fù)強調(diào)要弘揚其優(yōu)秀的企業(yè)文化。

    為此，格蘭仕集團通過化小核算單位，推進精細(xì)化管理和企業(yè)內(nèi)部的市場化交易，改變了整個組織看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式；整合三線服務(wù)資源，規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使服務(wù)網(wǎng)絡(luò)得以梳理和整合，服務(wù)意識和服務(wù)水準(zhǔn)有所提高。在“品牌提升、價值回歸”指導(dǎo)思想下不斷推出了具有世界領(lǐng)先水平的創(chuàng)新產(chǎn)品。

    10多年前，格蘭仕搭建起了“世界工廠”，把世界最先進的生產(chǎn)線直接搬到中國；10多年后，格蘭仕進一步拓展了這個舞臺的空間，從“世界工廠”邁向“世界品牌”。

    從產(chǎn)品到顧客：一心打造新渠道
    經(jīng)過2006年管理的革新，格蘭仕明確了訂單化管理的主導(dǎo)方向，同時也推進了工廠同銷售總公司及各地分公司經(jīng)營平臺規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的溝通方式。

格蘭仕引領(lǐng)的這場渠道革命，將以往的“以產(chǎn)品為中心”的營銷模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變，推進了整個行業(yè)的精耕細(xì)作。格蘭仕電器中國市場銷售總公司總經(jīng)理韓偉表示，變革的核心就是建立了利益、責(zé)任相制衡的制度管理體系。

    “格蘭仕希望把銷售工作交給最擅長的專業(yè)經(jīng)銷商。按國際慣例，充分利用社會大分工，制造商應(yīng)該專業(yè)制造、推廣品牌，而將銷售的權(quán)力和資源放心地交給專業(yè)流通商，以實現(xiàn)深度分銷。”韓偉說，分工帶來效率，只有廠商分離，有效利用各自的比較優(yōu)勢才能帶來更大的效益；只有制造商和流通商分別做好自己的角色，才能和諧經(jīng)營，做大市場。

    據(jù)悉，格蘭仕過去像很多中國企業(yè)一樣奉行的是自上而下的“推進式營銷”方式，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源，在產(chǎn)業(yè)鏈上則表現(xiàn)為制造帶動采購、渠道，這種“火車頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動力都集中在“車頭”。這種高度集權(quán)的模式，在企業(yè)定位于“世界工廠”的創(chuàng)業(yè)初期起了很大的作用。

    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統(tǒng)在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)快速發(fā)展，必須開掘新的動力源�，F(xiàn)在，子公司模式強調(diào)各地的自我運作能力，各子公司都有了相當(dāng)程度的人、財、物管理權(quán)限，這并非削弱了總部的管治權(quán)威和管治能力，而是更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進的“動力源”。

    格蘭仕河北銷售子公司總經(jīng)理史泉，原本是格蘭仕在保定的一個空調(diào)經(jīng)銷商，2005年的銷售額僅為500萬元；與格蘭仕合作成立河北保定銷售公司后，2006年銷售規(guī)模迅速擴大到1億多元。

    目前，格蘭仕已經(jīng)完成了“一個拳頭”到“多個拳頭”的營銷創(chuàng)新，下一步的工作是使這些“拳頭”強而有力。為此他們在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上扎實推進經(jīng)營管理培訓(xùn)、人力資源建設(shè)和制度管理，做好基礎(chǔ)工作，不斷優(yōu)化、規(guī)范和提升經(jīng)營團隊的素質(zhì)，提高戰(zhàn)斗力。

    “格蘭仕集團近幾年來積極探索變革之路，大膽推動管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)以及區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷推動機制創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新�！睋�(jù)國美電器副總裁李峻濤介紹，格蘭仕秉持“為客戶創(chuàng)造價值”的發(fā)展策略，通過啟動落實“管理提升，經(jīng)營轉(zhuǎn)型”，加大了對后端資源運作效率的提升和內(nèi)部價值鏈專業(yè)能力的改造，通過內(nèi)部的改革重組、流程優(yōu)化不斷挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，積極消化市場不利因素，在惡劣的市場下實現(xiàn)了高速增長。