并購，讓中國啤酒企業(yè)的規(guī)模得到了空前的提高。包括“第一集團(tuán)軍”的“青島啤酒”、“燕京啤酒”和“華潤雪花啤酒”，以及處于第二競爭梯隊的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒”、“重慶啤酒”、“黃河啤酒”、“藍(lán)劍集團(tuán)”等等，都通過資本并購、異地自建工廠等擴(kuò)張手段，獲得了規(guī)模競爭優(yōu)勢。但是自2004年青島啤酒總裁金字國先生率先提出“整合”以來，“整合”成了各啤酒業(yè)巨頭思考和行動的頭等大事，包括像A-B啤酒集團(tuán)、SAB啤酒等在內(nèi)國際啤酒巨頭，亦掀起了對中國并購或者控股啤酒廠的“整合”。包括業(yè)務(wù)鏈的整合、市場鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈來愈多啤酒集團(tuán)繼“規(guī)模并購”之后的“重點戰(zhàn)略思考”。
  
　　然而，啤酒市場歷史性的“品牌諸侯割據(jù)”，必然是“品牌整合”的最大制約因素。包括如何去影響已經(jīng)對區(qū)域品牌具有強(qiáng)忠誠度的區(qū)域消費(fèi)者，如何與區(qū)域品牌并肩前進(jìn)等等，都將是“品牌整合”要思考的問題。同時，要塑造一個全國性品牌，實非易事。不但要面臨消費(fèi)市場的培育和消費(fèi)滲透的考驗，還要面臨戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上考驗，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個性提煉、品牌傳播策略等�？傊�，我國啤酒業(yè)在追求規(guī)�；�過程中出現(xiàn)并購熱潮之下的種種問題與困境。
  
　　并購戰(zhàn)不能取代品牌戰(zhàn)
  
　　在我國啤酒業(yè)集團(tuán)化的熱潮中，由于各種矛盾還未理清，障礙尚未清除，“集而不團(tuán)”是否會導(dǎo)致業(yè)已形成的品牌資產(chǎn)流失？大量事例說明，并購有時也是一柄雙刃劍。
  
　　首先，并購必然帶來短期內(nèi)財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用大幅攀升，這對收購企業(yè)是一個嚴(yán)峻的考驗。一方面會侵蝕收購企業(yè)的利潤空間，另一方面也會使其出現(xiàn)現(xiàn)金流困難，帶來營運(yùn)風(fēng)險。其次，被收購企業(yè)往往是一些虧損企業(yè)，市場固然是得到了，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來。通過分析國內(nèi)外大量并購案，如果被收購企業(yè)的收益問題不能得到快速解決，會不斷消耗收購企業(yè)的股東收益，進(jìn)而引起股東的不滿，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部動蕩。第三，收購?fù)瓿珊螅�收購企業(yè)面臨如何順利向被收購企業(yè)注入先進(jìn)的管理模式、企業(yè)文化、技術(shù)工藝，完成從機(jī)制到技術(shù)的重構(gòu)挑戰(zhàn)。第四，大量的并購活動，不乏收購企業(yè)之間在同一地區(qū)的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對手借機(jī)打垮，前功盡棄。
  
　　從品牌戰(zhàn)略管理而言，品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上1-2個。而青啤、燕京、華潤旗下有數(shù)個高端品牌，且其他高端品牌基本上是區(qū)域性品牌，市場影響力局限很大。按照“金字塔戰(zhàn)略”，這些高端品牌和“青島啤酒”在同一戰(zhàn)略高度，必將極大地分散力量，對于塔尖品牌建設(shè)是相當(dāng)不利的。
  
　　另外，我國幾大啤酒品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價值下延。這對于長期在國內(nèi)豎立高檔啤酒品牌形象的青啤、燕京、華潤而言顯然不是什么好事，很容易最終造成品牌定位價值不清，對于品牌價值的損傷不可小視。而且，這一下沿的趨勢還有滑落至塔基之勢。
  
　　青啤、燕京、華潤旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠發(fā)展這些地方品牌來獲得利潤，但缺乏全國布局與銷售的主品牌與其行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的地位不相符合，這也會影響其新市場的拓展。任何一個企業(yè)都不能靠不停的并購來求得發(fā)展，畢竟并購戰(zhàn)不能取代品牌戰(zhàn)，如果收購企業(yè)不能迅速、有效的實現(xiàn)收購后的整合，所面臨的風(fēng)險是很大的。
  
　　后規(guī)模競爭下的品牌戰(zhàn)略模式
  
　　在我國啤酒業(yè)并購整合中，以青島、華潤、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產(chǎn)量與產(chǎn)業(yè)規(guī)模足以稱雄，但總體主品牌的產(chǎn)量明顯不足，造成與國外啤酒業(yè)相比，企業(yè)整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進(jìn)一步的突破，主品牌產(chǎn)量大幅增長，則盈利能力將大幅提升�？v觀著名國際啤酒制造商，品牌最多不過四五，甚至是單一品牌，因此對于品牌數(shù)量達(dá)40之多的青啤、華潤以及燕京來說，對啤酒品牌進(jìn)行整合是品牌價值的快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強(qiáng)之道。因此，在并購愈演愈烈，規(guī)�；�越做越大的情形之下，后規(guī)模競爭下的品牌方向與品牌出路,成了中國啤酒業(yè)發(fā)展一個焦點，決定中國啤酒業(yè)的未來，我國啤酒企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何創(chuàng)立、傳播、經(jīng)營、管理品牌？又應(yīng)該如何整合、維護(hù)已有品牌，再造新的品牌？我國啤酒業(yè)集團(tuán)后規(guī)�；�之下的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該采取哪種模式？
  
　　“區(qū)域強(qiáng)勢品牌+全國品牌”整合策略
  
　　為了推出全國品牌而整合眾多區(qū)域強(qiáng)勢品牌，會不會破壞原有品牌？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對此，我國啤酒企業(yè)可采取“先區(qū)域品牌，后全國品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國品牌的推廣。具體策略可采用“全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，來有效阻擊競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。
  
　　全國品牌提供品牌資產(chǎn)，塑造品牌形象，行走高端策略，為現(xiàn)在和將來經(jīng)營提供保障；區(qū)域強(qiáng)勢品牌，是企業(yè)品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場里已經(jīng)達(dá)到非常大的份額、知名度、忠誠度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來，列為區(qū)域強(qiáng)勢品牌并做強(qiáng)，這是啤酒集團(tuán)經(jīng)營的保障，目前中國啤酒市場不可能形成由幾個全國品牌的壟斷地位，就是因為很多區(qū)域強(qiáng)勢品牌有很強(qiáng)的競爭實力，像華潤四川藍(lán)劍、燕京福建惠泉等，是當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者最容易接受的品牌；區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌一般是中小啤酒品牌，是抵御競爭的有力武器，特別是面對啤酒巨頭四處蠶食市場之下，它們是騷擾強(qiáng)敵搶占鞏固市場的有效屏障，但區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌只是短期戰(zhàn)略手段。這種全國品牌加若干個優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使我國啤酒企業(yè)集團(tuán)有了更強(qiáng)的攻防能力，也是后規(guī)模競爭下的我國啤酒品牌一個主流方向與品牌出路。這方面華潤啤酒做得較為突出。
  
　　品牌價值收割集中戰(zhàn)略的整合策略
  
　　采取品牌價值收割戰(zhàn)略，指以我國幾大啤酒企業(yè)原有的品牌為主力品牌(青啤、燕京)，占據(jù)高端定位，將其他知名度較高的區(qū)域強(qiáng)勢品牌置于中間，作為高端利潤保障的防火墻，其核心理念表現(xiàn)為“去蕪存精物盡其用”，在當(dāng)?shù)爻浞职l(fā)揮原品牌定位點所在，然后逐漸回收這些品牌中沉淀、不被市場看好的價值，回收來的資金又可投入到原有主力品牌的建設(shè)中來。經(jīng)過數(shù)年的過渡，一些品牌隨著原有品牌價值的回收必將逐漸走向衰亡，企業(yè)資源就可以自然而然集中到數(shù)個強(qiáng)勢品牌上來，最后集中打造一個全國性品牌。
  
　　對于被收購企業(yè)的品牌，如其原有品牌在當(dāng)?shù)厥菑?qiáng)勢潛力的品牌，啤酒集團(tuán)可使用原有品牌，但同時可以采用啤酒企業(yè)集團(tuán)的商標(biāo)(如青啤、華潤)，打上××啤酒集團(tuán)系列產(chǎn)品的字樣。當(dāng)這些地方品牌的品質(zhì)、管理達(dá)到要求時，就可以直接生產(chǎn)啤酒集團(tuán)核心品牌(如青啤、華潤)。簡單說，啤酒集團(tuán)在并購企業(yè)時的品牌策略是當(dāng)以原有品牌為主品牌，建立一些區(qū)域性的品牌，作為服務(wù)性支流品牌。青島、燕京啤酒在品牌整合中，對外埠各控股子公司，凡是能夠達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，允許其采用“青島”、“燕京“為品牌。
  
　　“區(qū)域強(qiáng)勢品牌+全國品牌”整合策略與品牌價值收割集中戰(zhàn)略的整合策略既有共同點，又有區(qū)別處，共同點兩者都是對收購的區(qū)域強(qiáng)勢品牌進(jìn)行肯定、保留，再統(tǒng)一打造全國品牌，區(qū)別處是前者是先做區(qū)域強(qiáng)勢品牌再發(fā)展全國品牌，后者是區(qū)域強(qiáng)勢品牌與全國品牌同時并進(jìn)再整合成全國品牌。
  
　　品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略并駕戰(zhàn)略
  
　　我國啤酒業(yè)并不乏優(yōu)秀企業(yè)品牌，也不乏優(yōu)秀啤酒品牌。只是，我們?nèi)狈φ�合品牌、將其做�?qiáng)做大的動力與謀略，缺乏樹立新品牌的原創(chuàng)力，尤其是在集團(tuán)組建之后的一段時間。
  
　　品牌戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分，集團(tuán)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)向，兩者互為依存互為促進(jìn)。但是集團(tuán)戰(zhàn)略主導(dǎo)品牌個性，還是品牌個性引領(lǐng)集團(tuán)戰(zhàn)略，就好比是先有雞還是先有蛋的爭論一樣，不分勝負(fù)。因為各個集團(tuán)的品牌積淀不一樣，情況也不相同，但有一點是肯定的，二者應(yīng)該是一致而不是沖突的，應(yīng)并駕齊驅(qū)共同為我國啤酒業(yè)戰(zhàn)略整合所用。
  
　　目前我國啤酒集團(tuán)旗下都有若干亞品牌或產(chǎn)品品牌，必須對所有品牌進(jìn)行團(tuán)隊式的管理，從而使它們互相幫助，避免互相牽制。因為品牌的一致性和獨立性常常起沖突。這就需要“剪刀”加“糨糊”。由于每個品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過多可能沒有足夠的資源支持，而且多余的品牌會讓消費(fèi)者、員工和合作者眼花繚亂，勢必降低品牌和企業(yè)運(yùn)作的效率，這時需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈。胡亂添加品牌會破壞整體運(yùn)作，但將與之接近的品牌“對接”“粘合”可以增強(qiáng)企業(yè)整體性。這時“糨糊”就發(fā)揮了作用，使品牌成為一支隊伍而不是烏合之眾。因此從一定意義上，品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略并駕戰(zhàn)略更適合后規(guī)模競爭下的我國啤酒品牌戰(zhàn)略的中短期目標(biāo)。
  
　　以上三者為我國啤酒業(yè)集團(tuán)化規(guī)模化之下的品牌戰(zhàn)略之路，既有共同點又有差異點，必須根據(jù)企業(yè)實際狀況正確抉擇。
  
　　品牌管理的基本策略模式
  
　　在了解掌握我國啤酒業(yè)集團(tuán)規(guī)�；�之下的品牌戰(zhàn)略之后，還應(yīng)知道我國啤酒業(yè)整合策略，它是從戰(zhàn)術(shù)而言，同樣也有較大意義，有助我國啤酒品牌的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營。
  
　　當(dāng)我國啤酒企業(yè)參與了并購、剝離、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、合作、外購、業(yè)務(wù)外包等，在啤酒品牌和企業(yè)品牌之上又會增添一個集團(tuán)大品牌。對這樣多層次多樣化的品牌，應(yīng)采取哪些策略進(jìn)行管理？
  
　　目前我國啤酒品牌管理的基本策略可采取以下四種：個別品牌策略、一元化品牌策略、大品牌小品牌策略、多元化品牌策略。
  
　　個別品牌策略：啤酒集團(tuán)企業(yè)可通過對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品組合中的每一個產(chǎn)品項目使用不同的品牌，或者各個子公司設(shè)置獨家使用的公司品牌和產(chǎn)品品牌，從而分散企業(yè)營銷尤其是公關(guān)危機(jī)的總體風(fēng)險。由于各具特色，各個品牌之間毫無相關(guān)性，具有很高的公眾識別性。百事集團(tuán)的各個品牌──百事、肯德基、必勝客、立頓紅茶各自完全獨立，百事可樂公司相信百事的名字對其餐飲并無增值作用，而且有可能損害它們各自的品牌。
  
　　一元化品牌策略：啤酒集團(tuán)所有的子公司和產(chǎn)品都采用同一個品牌。結(jié)構(gòu)單一識別性強(qiáng)，有利于強(qiáng)化員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)總體的促銷宣傳費(fèi)用具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但營銷風(fēng)險大，一個商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會發(fā)生連帶的不良影響。索尼、海爾基于對本公司質(zhì)量的高度自信，對所有產(chǎn)品只用一個品牌。從中短期而言，我國啤酒業(yè)尚未有這種品質(zhì)與能力。
  
　　大品牌小品牌策略：啤酒集團(tuán)名稱冠于各個子公司、商品名稱之前，而集團(tuán)的各個子公司、產(chǎn)品又都擁有自己的獨立品牌。此法具有極強(qiáng)的識別性，市場細(xì)分明確，可以降低集團(tuán)對每個品牌的營銷費(fèi)用，有利于集團(tuán)借助原有的良好品牌形象對新的品牌進(jìn)行促銷。我國現(xiàn)在啤酒企業(yè)集團(tuán)基本采用這種品牌策略。
  
　　多元化品牌策略：以啤酒集團(tuán)的核心產(chǎn)品的品牌作為整個集團(tuán)的品牌，并以之為基礎(chǔ)，不斷發(fā)展出其他獨立的品牌。多元化策略的核心問題是以企業(yè)的優(yōu)秀產(chǎn)品為龍頭，推出系列化的產(chǎn)品組合，以最大限度地獲取市場利潤。這種策略既有利于新產(chǎn)品借助原有品牌進(jìn)入市場，又可以強(qiáng)化各企業(yè)經(jīng)營上的靈活性和可塑性。只是在品牌多樣化之后，識別性比較差，傳播上不經(jīng)濟(jì)。比如燕京推出茶飲料、茅臺推出茅臺啤酒。
  
　　總之，“力分則弱”，品牌合并整合是我國啤酒業(yè)必然趨勢。近幾年一直在外“攻城略地”的我國幾大啤酒集團(tuán)巨頭都開始啟動品牌整合計劃。
  
　　目前，青啤集團(tuán)已經(jīng)開始進(jìn)行品牌整合，未來幾年中，青島啤酒目前擁有的 40多個不同子品牌將被砍掉70%多，預(yù)計最終保留的主要品牌不會超過10個。華潤企業(yè)名和啤酒品牌名不統(tǒng)一，出于全國資源的有效整合角度考慮，華潤啤酒也對其品牌進(jìn)行強(qiáng)力整合，并將其旗下的雪花品牌打造成為全國最有影響力和最有潛力的啤酒品牌。