燦坤：照搬致勝模式，優(yōu)勢(shì)基因畸化
  
    全球最大的小家電制造企業(yè)燦坤，2003年在中國強(qiáng)勢(shì)登場(chǎng)，以“每月新開4店”的速度激增，不到1年時(shí)間，復(fù)制出52家門店。但是，燦坤擴(kuò)張得快，失敗得也快。2004年下半年開始在大陸就全盤崩潰，旗下門店紛紛關(guān)門。到了2005年，燦坤將內(nèi)地的全部連鎖店以1.4億元人民幣賣給了永樂，燦坤的大陸裂變以失敗告終。  
     
    燦坤在臺(tái)灣取得成功，得益于3C模式在臺(tái)灣十幾年的歷史、比較固定的消費(fèi)群體、150萬的會(huì)員以及只針對(duì)會(huì)員的每年3天超低價(jià)制度。于是“直營(yíng)、3C、會(huì)員優(yōu)惠制、亦廠亦商”成為燦坤的優(yōu)勢(shì)DNA。然而，優(yōu)勢(shì)DNA復(fù)制到大陸市場(chǎng)卻“水土不服”，發(fā)生畸變。  
     
    大陸廣袤的地域，照搬臺(tái)灣3C的結(jié)果是使?fàn)N坤的物流成本大大增加，同時(shí)，燦坤商品按類型而非品牌陳列、不設(shè)導(dǎo)購員，與大陸消費(fèi)者的購物習(xí)慣產(chǎn)生差異。大陸生產(chǎn)制造業(yè)和流通商業(yè)之間完全獨(dú)立，而且生產(chǎn)制造業(yè)切入流通業(yè)困難重重。燦坤“亦廠亦商”的雙重身份進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)零售市場(chǎng)，供應(yīng)商面臨既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是客戶的燦坤，只能心懷戒意而處處防備，廠商身份造成的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)N坤的采購喪失優(yōu)勢(shì)。打折幅度也少有10%以上的折扣。面對(duì)國美、蘇寧、永樂的圈地狂潮，燦坤招架不住只好步步退讓。  
     
    過去的優(yōu)勢(shì)基因，在變化了的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，繼續(xù)盲目復(fù)制，反而會(huì)加速企業(yè)的死亡。只有在新環(huán)境中盡快進(jìn)化，優(yōu)化出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能“適者生存”。
  
    金正：目標(biāo)錯(cuò)位擊潰碟機(jī)英雄  
     
    2002年，金正入主上市公司ST天龍，借殼上市成功。為了謀求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，曾是國內(nèi)企業(yè)前三強(qiáng)的金正高調(diào)進(jìn)軍手機(jī)、空調(diào)和LCOS液晶電視項(xiàng)目。金正的資金鏈就此再度繃緊。2004年，金正董事長(zhǎng)萬平因涉嫌挪用上市公司資金被捕。此后，金正被法院查封，生產(chǎn)全面停頓。最后不得不依靠出租其最寶貴的品牌和網(wǎng)絡(luò)資源來維持生機(jī)。  
     
    事實(shí)證明，金正進(jìn)入手機(jī)、LCOS電視、空調(diào)等領(lǐng)域是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。因?yàn)闆]有手機(jī)生產(chǎn)牌照，金正只能貼托普的牌子來生產(chǎn)手機(jī)；而空調(diào)方面，雖然金正在珠海投資建立了空調(diào)基地，但是當(dāng)時(shí)在大賣場(chǎng)都很難覓其蹤跡；而金正生產(chǎn)的液晶電視是LCOS電視，只在美國市場(chǎng)有少量銷售，在國內(nèi)還只屬于概念產(chǎn)品。多元化產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)并沒有給金正帶來預(yù)期的反應(yīng)。多元化的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并沒有為金正帶來利潤(rùn)的增加，相反，大量的投資行為讓原本資金困難的金正不得不為節(jié)約成本而愁腸寸結(jié)。  
     
    金正選擇的手機(jī)和空調(diào)，并非理想的金牛業(yè)務(wù)，而是毫無疑問的瘦狗產(chǎn)品：產(chǎn)品相對(duì)成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。而LCOS液晶電視對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)而言，又過于超前。  
     
    裂變目標(biāo)的錯(cuò)位，再加上金正本身已有的種種痼疾，最終使得金正禍患一發(fā)就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。
  
    實(shí)達(dá)：在盲目多元化和人事更迭中沉淪  
     
    2005年盛夏的IT市場(chǎng)一片火熱，但全體實(shí)達(dá)電腦的員工卻在黯然神傷。因?yàn)闃I(yè)界傳來了一個(gè)驚人的消息，實(shí)達(dá)電腦將在不久后解散。誰也沒有想到，曾經(jīng)創(chuàng)造了“從16個(gè)人到16個(gè)億”的創(chuàng)業(yè)神話，在回歸IT主業(yè)之后，竟然在一年多的時(shí)間內(nèi)便再次遭遇到了出局的命運(yùn)。  
     
    綜觀實(shí)達(dá)的發(fā)展變遷，資本方的幾進(jìn)幾出導(dǎo)致管理層更迭頻繁，又曾一度偏離IT主業(yè)的盲目多元化，才是實(shí)達(dá)落到今天這般結(jié)局的根本原因。  
     
    2001年開始，實(shí)達(dá)電腦的總裁就像走馬燈般換來換去，每一任總裁都沒能打破兩年的紀(jì)錄，頻繁更換高層卻始終未能阻擋其PC業(yè)務(wù)不斷下滑的勢(shì)頭，反而暴露出實(shí)達(dá)最核心的問題——缺乏真正的企業(yè)領(lǐng)袖人物�？v觀實(shí)達(dá)的歷任領(lǐng)袖，葉龍的強(qiáng)權(quán)弱勢(shì)、朱剛的無可奈何、賈紅兵的有名無實(shí)、蔡曉東和景源的不服眾，都讓我們看到企業(yè)最缺乏的，就是諸如聯(lián)想柳傳志、長(zhǎng)虹倪潤(rùn)峰之類的英雄人物。
     
    高科技領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)很高，成功與失敗往往就在一念之差，而這一念就取決于企業(yè)領(lǐng)袖在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、市場(chǎng)方面過人的洞察力。而這些東西來自一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、天賦和智能，是一般意義上的集體決策無法替代的。
  
    一朝天子一朝臣，高層的劇烈變動(dòng)，使得實(shí)達(dá)的骨干團(tuán)隊(duì)老是處于釜底抽薪的窘境，人才梯隊(duì)極不穩(wěn)定，超速裂變中的企業(yè)當(dāng)然會(huì)風(fēng)雨飄搖。
  
    熊貓電子：被合作伙伴拖垮的手機(jī)巨人  
     
    熊貓電子與易美的合作成為它全面進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)的標(biāo)志事件，然而，這時(shí)，整個(gè)手機(jī)行業(yè)都面臨著衰退，2004年熊貓前三季度的現(xiàn)金流量達(dá)到了驚人的負(fù)8.5億元，2005年易美爆發(fā)拖欠糾紛，易美通訊被法院查封，而在牽連之下，熊貓相關(guān)債務(wù)高達(dá)12億元。  
     
    熊貓?jiān)�涉足家電、手機(jī)、軟件等多個(gè)行業(yè)，但多元化并沒有給熊貓帶來太大的利潤(rùn)。南京熊貓?jiān)谑謾C(jī)行業(yè)經(jīng)營(yíng)已有12年之久。在其最重要的彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱的時(shí)候，企業(yè)開始向手機(jī)業(yè)務(wù)傾斜。  
     
    有人曾形容國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)是一場(chǎng)自有資金的游戲，這些游戲者們并不在乎構(gòu)建真正的企業(yè)，更遑論行業(yè)健康發(fā)展。這場(chǎng)游戲的最大特征是近乎瘋狂地透支一切資源追逐利潤(rùn)。當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)一路飄紅的時(shí)候，這種提前透支能夠讓利潤(rùn)近乎瘋狂地增長(zhǎng)；然而一旦出現(xiàn)拐點(diǎn)，這種提前透支將使廠商再也無力回天、一落千丈！  
     
    但是熊貓選錯(cuò)了時(shí)機(jī)，更重要的是選錯(cuò)了合作伙伴。從2004年年底開始，靠貼牌南京熊貓進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)、曾一度排到國產(chǎn)手機(jī)前十位的上海易美，因公司資金鏈陷入嚴(yán)重危機(jī)、產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)問題不斷發(fā)生等原因已經(jīng)停止運(yùn)作。  
     
    很不幸，南京熊貓就是在這樣的行業(yè)里面選擇了這樣一個(gè)合作伙伴——易美，其結(jié)局就是易美是中國第一個(gè)倒下去的貼牌手機(jī)企業(yè)，而現(xiàn)在熊貓又成為中國第一個(gè)退出手機(jī)業(yè)的重量級(jí)企業(yè)。
  
    名人：貽誤裂變時(shí)機(jī)  
     
    從2000年8月開始，名人電腦公司依靠“技術(shù)領(lǐng)跑、營(yíng)銷助跑”的經(jīng)營(yíng)策略，銷量迅速突破了20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率從2001年4月份開始就一直穩(wěn)定在40％左右，年收入最高時(shí)達(dá)10億元，坐上了行業(yè)第一把交椅。但名人對(duì)PDA市場(chǎng)過于迷信，于2003年才匆促轉(zhuǎn)向手機(jī)生產(chǎn)。2005年4月，名人的貼牌手機(jī)因嚴(yán)重質(zhì)量問題遭到了信息產(chǎn)業(yè)部的點(diǎn)名批評(píng)，其下30余家一級(jí)代理商“逼宮”深圳，要求廠商賠償。名人在手機(jī)市場(chǎng)步入滑鐵盧。  
     
    2001年，國內(nèi)掌上設(shè)備行業(yè)銷售量從2000年的558.6萬臺(tái)下降到464.8萬臺(tái)，PDA市場(chǎng)開始連續(xù)虧損。拖到了2002年，名人才做出向手機(jī)業(yè)轉(zhuǎn)型的決定。但當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了摩托羅拉、多普達(dá)等多家競(jìng)爭(zhēng)者，并且手機(jī)牌照一直未能拿到。萬般無奈名人只好借用托普的手機(jī)品牌，自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售等環(huán)節(jié)，通過曲線救國的方式實(shí)現(xiàn)了手機(jī)夢(mèng)。  
     
    不僅如此，為了一紙批條，名人手機(jī)的上市時(shí)間被迫推到了2003年8月。拿到生產(chǎn)許可后，卻困于生產(chǎn)、研發(fā)等多方位統(tǒng)籌不力，手機(jī)質(zhì)量遲遲還不過關(guān)。迫于市場(chǎng)和代理商已交款等貨時(shí)間過長(zhǎng)的雙重壓力，名人匆忙推出第一款手機(jī)，直接導(dǎo)致了返修率一直居高不下，有的款式竟高達(dá)100%！最終引起被信產(chǎn)部點(diǎn)名和經(jīng)銷商“逼宮”事件。  
     
    “早起的鳥兒有食吃”，名人處于鼎盛之時(shí)，不早做準(zhǔn)備，待到國產(chǎn)手機(jī)業(yè)風(fēng)起云涌，各大企業(yè)排兵布陣業(yè)已完畢的時(shí)候，其已經(jīng)錯(cuò)過了裂變的最佳時(shí)間。此后匆促的產(chǎn)品研發(fā)、上市，為其后續(xù)的發(fā)展埋下了禍根，失敗乃是意料中事。