這次全球性的金融危機，發(fā)達國家紛紛向中國求助，中國則表示以“務(wù)實負責(zé)”的態(tài)度和各國一起共同應(yīng)對危機，這表示中國已經(jīng)具備實力在全球舞臺中和列強起舞。同時，我們也看到了聯(lián)想、海爾、中興、華為等著名企業(yè)已在世界市場站穩(wěn)腳跟，但卻沒發(fā)現(xiàn)中國藥企的影子。

　　全球500強有20家制藥企業(yè)，中國企業(yè)約占25家，沒有一家是中國藥企。制藥老大輝瑞公司銷售額超過了中國幾千家藥企的總和。曾幾何時，中國一年可以審批1萬多個新藥，但到目前為止，真正的“專利新藥”卻只有3個，還沒有一個具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利制劑產(chǎn)品在主流醫(yī)藥市場上銷售；食“子孫飯”的高污染原料藥廠卻在反傾銷應(yīng)訴中逐漸成長，暢銷全球，甚至在一定程度上威脅到印度等國的制藥業(yè)。與此同時，綜合國力遠不如中國的印度，其制藥業(yè)的起步時間與我國類似，卻已經(jīng)度過了原料藥、仿制藥，過渡到了創(chuàng)新藥物的發(fā)展階段。

　　我們禁不住要問：中國藥企難道只會在國內(nèi)扭曲的醫(yī)藥體制中“內(nèi)斗”？就會“短、平、快”賺點錢了事？抑或正在默默地修生養(yǎng)性、韜光養(yǎng)晦？中國藥企何時進軍全球市場？何時才能出現(xiàn)在世界500強中？

　　看不到危機是最大的危機，我們只有理解了問題背后的深層次原因，了解群體性內(nèi)心深處的目的、動機，對策才能顯現(xiàn)。本著“正確的問題本身就是答案”的態(tài)度，筆者將結(jié)合自身經(jīng)歷和感悟試圖對上述問題作一分析。

　　醫(yī)藥不分：精英“下流”

　　“醫(yī)藥不分”造成兩個結(jié)果：一個是以藥養(yǎng)醫(yī)，一個是帶金銷售。由此，藥企的銷售費用經(jīng)由一線醫(yī)藥代表以回扣或返利的形式輸送到醫(yī)院、醫(yī)生手中，這筆錢大概是藥品零售價的10%～30%，加上代表的提成和其他花費，一個代表通過醫(yī)生處方賣一盒藥，費用可以高達藥價的20%～50%，這些比例依產(chǎn)品、廠家、操作模式不同而迥異。

　　小溪在其流經(jīng)的區(qū)域會形成池塘，與此相似，現(xiàn)金在其流動中也可以被截留和蓄積，這就使得醫(yī)藥代表的實際收入會大于他在某個藥企的賬面收入。我們來計算一下某位代表的薪酬收入。以中國醫(yī)藥工業(yè)50強的某企業(yè)為例，相對優(yōu)秀的代表月均回款在20萬元，按照零售價計算，相應(yīng)的醫(yī)藥產(chǎn)值為30萬元，產(chǎn)生的回扣為5萬元。按底薪3000元，提成10000元，自然銷售(可截留費用)收入5000～10000元計算，一個優(yōu)秀的代表月收入超過2萬元不難。

　　隨著代表與客戶關(guān)系的親密，他還可以接其他廠家的品種，于是就開始發(fā)展成為所謂的“營銷自然人”或“小包商”，做幾家醫(yī)院，接幾個品種。所以月收入超過5萬元的醫(yī)藥代表比比皆是，工作還很自由，可以自主安排工作時間。

　　實際上，在醫(yī)藥工業(yè)50強中的處方藥企業(yè)，很多“資深”代表在本公司的月收入可以超過5萬元，年收入很容易超過50萬元。試問，國內(nèi)藥企的中高層管理人員，有幾個年收入能達到50萬元？

　　如此一來，誰還愿意升遷做管理？筆者一個好友早年從事醫(yī)藥代表工作，堪稱頂級銷售代表，收入頗豐，后來“誤入歧途”，升遷至總部負責(zé)市場策劃，工作忙累不說，收入還每況愈下，不及當年一半，后悔不迭。而許多與他同時開始做藥的同事“堅持”在一線打拼，早已完成原始積累，開始做區(qū)域甚至全國代理商，少數(shù)則開始更加多元化的追求：開飯店、做外貿(mào)、加盟連鎖等等獲取更多收益。目前，國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)的掌門人都是自己做醫(yī)藥代表起家，然后做代理，進一步創(chuàng)業(yè)或入主某個藥企。

　　代表唯一愿意升遷的職位就是地區(qū)經(jīng)理，因為地區(qū)經(jīng)理可以掌控更多資源，甚至與下屬合謀兼職，做其他藥企的產(chǎn)品，收入會更高。地區(qū)經(jīng)理往往不愿意再往上升遷做大區(qū)經(jīng)理了，因為大區(qū)經(jīng)理就開始被“架空”，不能直接掌握客戶資源，能截留的費用也就少了，收入自然降低，變成實實在在的高薪酬、低收入。

　　【析】

　　一線銷售人員的收入可以大范圍超過銷售總監(jiān)的收入，這似乎是醫(yī)藥行業(yè)所特有的！也因為這樣，中國的藥企缺乏人才積淀，都是“表而優(yōu)則代，代而優(yōu)則創(chuàng)”，大家都從頭開始，而不是站在巨人的肩膀上繼續(xù)前進，這也是中國藥企數(shù)量居高不下的原因。

　　市場是無形的手，利益的指揮棒如何指揮，人們就會去向哪里。越是優(yōu)秀的人就越是敏銳，也跑得越快。當利益在一線醫(yī)藥代表處匯聚的時候，最優(yōu)秀的人才就停留在這里了。停留的結(jié)果就是能量的渙散，他們不愿意升遷，不愿意不斷自我修煉，提升境界；不愿意吃更多的苦，花更大的代價去帶領(lǐng)團隊超越極限；不愿意磨礪智慧，打開格局去帶領(lǐng)企業(yè)邁向巔峰。最優(yōu)秀的人沒有動力，他們的目光聚焦在“下”，而不是望眼向“上”，于是，藥企便沒有真正通過競爭而就職的領(lǐng)袖，沒有人才晉升的道路，沒有領(lǐng)袖選拔的機制。最終，中國藥企集體在世界制藥業(yè)的巔峰中缺位。

　　因此，只有“醫(yī)藥分開”，“醫(yī)”與“藥”徹底斬斷利益聯(lián)系，藥企構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系和其他人力資源管理體系，才能從根本上解決優(yōu)秀人員邁向巔峰的動力問題。

　　身份不明：老總求穩(wěn)

　　中國藥企在世界制藥巔峰缺位的事實，表面原因有二。

　　一是國有藥企領(lǐng)導(dǎo)人思想觀念陳舊，例如小農(nóng)意識，它反映的是自然經(jīng)濟的一種思想觀念，主要表現(xiàn)為小富即安、缺乏自律和宗派親族。又如官場思維，自上世紀80年代開始“政企分開”后，國企領(lǐng)導(dǎo)人開始學(xué)著獨立，但官場思維卻像辮子一樣老也剪不掉，主要表現(xiàn)為：1.與一線醫(yī)藥代表相反，目光向上；2.做表面文章；3.權(quán)力尋租；4.面子文化，為尊者諱，員工心智奴化。

　　二是激勵機制跟不上市場發(fā)展，當金融公司老總拿著幾百上千萬薪酬的時候，國有藥企老總的公開收入?yún)s少得可憐。

　　深層次原因其實是國有藥企老總的身份不明，不知道“我是誰”，不知道“我屬于誰”，不知道“我為了誰”，奮斗的目標很容易定，卻找不到為之奮斗的理由。

　　國企是國資委的嗎？表面上看，國企的出資人是國資委，國資委代表國家行使出資人權(quán)利，但它對國企的貢獻只是解決了多頭管理的問題，國資委卻不是真正意義上的出資人�！袄�改稅”政策之后，國家只收稅，不要求國企上繳利潤，實際上放棄了出資人的權(quán)益，在進行宏觀經(jīng)濟調(diào)控的時候，也經(jīng)常不考慮國有資本的收益，甚至付出再大的成本也在所不惜，例如國有企業(yè)的歷史包袱、政策性負擔�？梢姡瑖�資委經(jīng)營國有資本的目的并非是獲得資本收益。

　　那國企是不是法人的呢？《公司法》明確規(guī)定公司中的國有資產(chǎn)所有權(quán)屬于國家，企業(yè)只擁有經(jīng)營權(quán)，肯定不屬于法人。但國企自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧、自我完善，又體現(xiàn)出企業(yè)是完全獨立的，國家并不關(guān)心每一個微觀經(jīng)濟主體。企業(yè)經(jīng)營好可以繼續(xù)發(fā)展，經(jīng)營不好可以倒閉。從這個角度看，企業(yè)似乎又是企業(yè)法人的。

　　我們經(jīng)常講“人民當家作主”，那國企是職工的嗎？目前，全員勞動合同制和人力資源市場化的推行，職工和企業(yè)是被雇傭和雇傭的關(guān)系，企業(yè)明顯不是職工的；同時，國企職工要參與民主管理，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標要經(jīng)職代會通過并作出決議才能實施，似乎在行使著董事會的權(quán)力，似乎國企又是職工的。

　　國企歸屬、存在的目的好像很明確，但又很不明確，國企的領(lǐng)導(dǎo)人怎么能找到歸屬感呢？國有藥企老總又怎么知道自己存在的目的呢？不知道自己存在的目的，就無法回答“我是誰”的問題，自己的身份就永遠是個謎。

　　【析】

　　治企如治國，在千年儒家文化的沿襲下，君明則國盛，因此有貞觀之治，有康乾盛世；君昏則國亂，因此有阿斗的樂不思蜀，有清末腐敗造成的百年恥辱。一個國家、一個企業(yè)、一個家族，盛衰之變皆懸于一人之念。如此說法并不極端，千年歷史，案例不勝枚舉。

　　國有藥企與其他國有企業(yè)一樣，有許多通病，但不論什么病，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總逃脫不了干系。企業(yè)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)人息息相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人只想做100個億規(guī)模的“商業(yè)帝國”，它就不可能成長到500億；領(lǐng)導(dǎo)人想升遷或有其他心思，只求任期內(nèi)平安無事，那就只能看到銷售額和利潤率“穩(wěn)健”增長；領(lǐng)導(dǎo)人如果總有被人取代的危險，那企業(yè)就不可能有長期的戰(zhàn)略性投入；領(lǐng)導(dǎo)人如想全面掌控和深度集權(quán)，那現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)和管理流程就落實不到位……

　　對自我的迷失帶來的是對自我的尋求，為了能夠改制，老總想盡辦法減慢發(fā)展速度，這樣自己才能低成本擁有股份，但這樣做的同時，對“上面”還要有交待，不至于功未成而身先死；沒有希望改制的，就嚴格控制，使企業(yè)“穩(wěn)步”發(fā)展。因此，許多國企只有上級的年度考核指標，而沒有企業(yè)發(fā)展目標；只有短期計劃，而沒有中長期規(guī)劃。只要沒改制，老總做不成股東，或者沒有實現(xiàn)股東多元化，老總的身份就不會明朗，就不知道自己的奮斗是為了誰。當一個群體的思維都是這樣時，老總們邁向巔峰的動機就缺失了。

　　藥品供銷是市場化很充分的競爭性領(lǐng)域，“有退有進”戰(zhàn)略中屬于“國退民進”范疇。藥企太多，監(jiān)管太難，但國家又礙于市場化機制，不能直接關(guān)掉部分企業(yè)。所以，最近幾年，國家所有的政策目的都是提升行業(yè)門檻，加強行業(yè)集中度，例如GMP認證、醫(yī)改意見稿中的“定點”等。

　　讓我們靜待制度與體制的進一步完善吧。

　　起點太低：民企趕路

　　20世紀80年代以后，隨著思想的解放，制藥行業(yè)開始出現(xiàn)民營企業(yè)，為我國制藥業(yè)的發(fā)展和壯大做出了很多的貢獻。目前，天士力、復(fù)星、揚子江、先聲等一些優(yōu)秀民營制藥企業(yè)正以其出色的營銷能力與費用控制能力打造出強大的盈利能力，在醫(yī)藥行業(yè)異軍突起�？v觀行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國民營制藥企業(yè)的利潤增幅常常超出國有制藥企業(yè)許多。公司運營效率、清晰的產(chǎn)權(quán)，都使民營藥業(yè)成為中國邁入全球制藥企業(yè)巔峰的希望。

　　但是，民營醫(yī)藥企業(yè)有許多弱項：起步較晚，規(guī)模較小，缺少資金支持，技術(shù)創(chuàng)新能力比較弱，管理不夠規(guī)范，信譽不強，專業(yè)人才匱乏，這些都需要在規(guī)模、利潤、品牌美譽、運營、研發(fā)等方面的改善中逐步得以改進。

　　在幾千年的謀略沉淀與現(xiàn)代系統(tǒng)思維的整合中，隨著中國日益強大，一系列軟環(huán)境得以改善，為民營藥企邁向巔峰奠定了基礎(chǔ)。

　　一方面，在宏觀的環(huán)境中，針對民營企業(yè)的政策一直在得到改良。經(jīng)過1988年、1993年、1999年三次修憲，民營經(jīng)濟逐漸取得了合法地位；2007年，十七大報告明確：“毫不動搖地鼓勵、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟發(fā)展，堅持平等保護物權(quán)，形成各種所有制經(jīng)濟平等競爭、相互促進新格局”；“推進公平準入，改善融資條件，破除體制障礙，促進個體、私營經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展。以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。這些內(nèi)容徹底打消了民企的顧慮，為其今后發(fā)展指明了方向。

　　另一方面，國家的創(chuàng)新環(huán)境在改善。民營企業(yè)中的大部分是中藥企業(yè)，中醫(yī)藥現(xiàn)代化的理論突破和基礎(chǔ)研究突破是中藥企業(yè)騰飛的基礎(chǔ)。2006 年，全國科技大會提出了中國未來15年科技發(fā)展的目標：2020年建成創(chuàng)新型國家，從此“創(chuàng)新”成為中國戰(zhàn)略；同年，國務(wù)院16個部委聯(lián)合發(fā)布《中醫(yī)藥創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃綱要(2006～2010年)》，加快推進中醫(yī)藥現(xiàn)代化和國際化進程；近期“組分中藥”成為新聞熱點，因為它是中藥新藥研發(fā)的一種新思維、新模式，也讓我們看到了中藥現(xiàn)代化和國際化的新希望。

　　【析】

　　在這些綜合因素影響下，筆者相信，假以時日，首先進軍國際市場的一定是民營藥企；在全球市場邁向巔峰，與列強共舞的，一定是民營藥企。

　　我們需要的是關(guān)注、耐心和等待。

　　盲目發(fā)展：激情跌落

　　30年的改革開放，各個行業(yè)都有許多企業(yè)浮沉輾轉(zhuǎn)，醫(yī)藥行業(yè)也不例外。曾幾何時，三九眼看著就要進軍國際市場了，但終究如時代廣場的三九廣告牌一樣曇花一現(xiàn)；三株本可以上天堂，卻無情地跌入了地獄；華源意氣風(fēng)發(fā)地買入了一個醫(yī)藥帝國，卻終因“欣弗”事件而一夜解體，還有小摔了一跤的東盛等企業(yè)就不提了。

　　深入這些案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，他們的領(lǐng)軍人物無不激情洋溢，格局不可謂不大，思維不可謂不深邃，影響力不可謂不強，他們犯了什么錯呢？

　　三九由于連續(xù)無關(guān)多元化，麾下一兩百億資產(chǎn)都需要輸血，上市公司便成為提款機。2001年，史美倫鐵腕整治證券市場；2003年，銀監(jiān)會整肅地方銀行的信貸；2004年，深圳市中級人民法院開庭審理三九醫(yī)藥訴訟案。98億元欠款成為新聞熱點。自此，三九走向不歸路。馮侖的《野蠻生長》將這種現(xiàn)象很好地總結(jié)為“賭”，對暴利的渴求和男人冒險心理趨勢，“一是賭到上百億以后，公司像狂奔的野馬一樣控制不住了；二是方向錯了，法制環(huán)境、市場環(huán)境變了”，“可趕上嚴打，贓物交了也不行，都要判刑”，何況，三九已經(jīng)還不了“贓物”，只好委屈激情的人蹲會兒班房。

　　1993年，三株注冊資本才30萬元，當年銷售收入1600萬元，1996年達到驚人的80億元，創(chuàng)造了每年增長速度達到幾倍甚至幾十倍的奇跡。但就在1996年，一起湖南常德所謂的“三瓶三株要了一條人命”的索賠訴訟案，使其從此一蹶不振。張繼民等著寫的《透視》一書對“三株之憾”進行了簡明扼要的探討，認為“三株在生產(chǎn)經(jīng)營上盲目擴張和激情戰(zhàn)略是三株盛極而衰的重要根源”，“營銷渠道管理上的失誤卻是導(dǎo)致神話破滅的直接原因”，沒有構(gòu)建和完善有機組織形式和相關(guān)制度，文化體系跟不上市場的發(fā)展，當個人的影響力不能覆蓋整個組織的時候，倒下是必然的。

　　華源倒下之前，“給外界的印象是只做一件事——總是想法設(shè)法去買企業(yè)，他專心致志的做著自己的并購與整合”(陶劍虹等在《主流》中對周玉成的評價)，這是30年社會激蕩的背景下，由于國家意志和制度創(chuàng)新所帶來的爆炸性、“惡補式”企業(yè)發(fā)展模式，社會浮躁，仿佛只有進入資本、金融層面的操作，才是企業(yè)家的最高境界，而海爾“日清”模式與“砸冰箱”式質(zhì)量意識的培養(yǎng)都屬于小兒科了。終于，一次“欣弗”藥害事件，讓大口吞入而不消化的“巨無霸”解散了。不重視企業(yè)基本層面的工作，不重視生產(chǎn)質(zhì)量各環(huán)節(jié)的把控，空談戰(zhàn)略與夢想，企業(yè)不論大小，倒下是必然的。

　　【析】

　　邁向巔峰，我們需要激情，需要激情四溢，同時，我們需要理性。理性賦予激情合適的邊界，理性引導(dǎo)激情正確的激蕩。喪失理性的激情，我們稱之為癲狂，癲狂狀態(tài)中的領(lǐng)軍人物，必然會將企業(yè)帶向深淵。

　　易中天先生在最近的電視節(jié)目中講“儒道之爭”，筆者深有感觸：做人，要學(xué)習(xí)老子：大氣，不計較一城一池的得失，是謂有“道”；做事，要學(xué)習(xí)孔子：務(wù)實，從點滴做起，是謂有“德”。我們做企業(yè)，必須“道”、“德”兼?zhèn)洌�既要有格局上的大氣，又要有系統(tǒng)的務(wù)實，中國藥企要邁向巔峰，此二者缺一不可。