近30年來(lái)，全球汽車行業(yè)的盈利能力逐步下滑.以中國(guó)和拉美為代表的新興市場(chǎng)成為過(guò)剩生產(chǎn)能力追逐的對(duì)象。這些跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)的同時(shí)，也帶來(lái)了他們的海外供應(yīng)商。

　　同時(shí)，跨國(guó)公司生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的地區(qū)化布局促進(jìn)了各國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，進(jìn)一步帶動(dòng)了汽車工業(yè)的全球化進(jìn)程。另一方面，跨國(guó)汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)方式也由過(guò)去的精細(xì)化管理(如精益生產(chǎn)方式)，向產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應(yīng)鏈為載體。零部件供應(yīng)商面臨的挑戰(zhàn)

　　由于整車廠紛紛按照價(jià)值鏈的原理對(duì)自身的制造供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，而將大量的非核心業(yè)務(wù)剝離和外包，結(jié)果把越來(lái)越多的零部件制造和裝配責(zé)任推給了獨(dú)立的第一層供應(yīng)商，并且提高了對(duì)所有供應(yīng)商在服務(wù)和響應(yīng)時(shí)間上的要求，迫使供應(yīng)商必須做到：

　　1.能夠快速響應(yīng)來(lái)自整車廠的需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃變化；

　　2.在流程和技術(shù)改進(jìn)上做出投資.以確保其下游供應(yīng)鏈上信息傳遞的準(zhǔn)確性。

　　在大多數(shù)情況下，供應(yīng)商的這些努力必須得到整車廠在流程和技術(shù)上的協(xié)調(diào)與配合才能成功。

　　為了降低采購(gòu)價(jià)格，整車廠不僅在和供應(yīng)商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款.而且也一直不斷地致力于追求生產(chǎn)和采購(gòu)的全球化以及對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)體系的改造。此外，作為采購(gòu)方的汽車生產(chǎn)廠家開(kāi)始更加關(guān)注零部件在整個(gè)生命周期的獲取成本(包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本).而不僅僅只是零部件出廠時(shí)的價(jià)格。

　　對(duì)于零部件供應(yīng)商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應(yīng)，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫(kù)存從工廠移到了供應(yīng)商.成功的零部件供應(yīng)商既需要給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫(kù)存供貨一樣的便利.又需要能夠避免庫(kù)存供貨帶來(lái)的高額成本.沒(méi)有l(wèi)T系統(tǒng)的支持是難以想象的。

　　整車廠的戰(zhàn)略

　　作為對(duì)市場(chǎng)大趨勢(shì)的響應(yīng)，整車廠制訂了一系列應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略�？梢园l(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。

　　全球化戰(zhàn)略

　　直到上世紀(jì)80年代末，整車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)還主要是區(qū)域性品牌的競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)企業(yè)統(tǒng)治了美國(guó)市場(chǎng).日本企業(yè)主導(dǎo)了亞洲市場(chǎng).歐洲企業(yè)也占據(jù)著它們的傳統(tǒng)領(lǐng)地。然而到了上世紀(jì)90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數(shù)量的增加帶來(lái)了全球每個(gè)角落的競(jìng)爭(zhēng)，新車型更多地采用在全球所有地點(diǎn)同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資.整車廠也試圖復(fù)制原有的供應(yīng)鏈，要求其供應(yīng)商到新的市場(chǎng)(甚至工廠旁)投資建廠。

　　模塊化戰(zhàn)略

　　整車廠采取的第二個(gè)重要戰(zhàn)略是模塊化設(shè)計(jì)。通過(guò)模塊化設(shè)計(jì)，整車廠不用再把成千上萬(wàn)的零部件運(yùn)到自己的工廠里進(jìn)行組裝，而是把整車分成幾十個(gè)大的模塊，各個(gè)模塊的組裝由供應(yīng)商完成。從某種意義上講.模塊化把整車廠的裝配車間部分轉(zhuǎn)移到了零部件供應(yīng)商那里。通過(guò)模塊化.整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量.使得適時(shí)供貨更加容易。例如.戴姆勒-克萊斯勒在美國(guó)推出M級(jí)運(yùn)動(dòng)車時(shí)，大量采用模塊化設(shè)計(jì)，從而使直接為M級(jí)車供貨的供應(yīng)商總數(shù)降為65個(gè).而按照傳統(tǒng)的做法，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)該有數(shù)百個(gè)。

　　通過(guò)實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，整車廠和零部件供應(yīng)商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關(guān)注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)一些非核心的業(yè)務(wù)加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德?tīng)柛�剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來(lái)這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術(shù)創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面.要求模塊供應(yīng)商具備系統(tǒng)模塊的設(shè)計(jì)制造以及強(qiáng)有力的物流協(xié)調(diào)管理能九。因此，那些多元化的零部件供應(yīng)商將占盡優(yōu)勢(shì)。在上述戴姆勒.克萊斯勒的案例中，美國(guó)的一些世界級(jí)零部件供應(yīng)商，如德?tīng)柛！⒔�森自控等扮演了重要的角色。德�(tīng)柛５呐煽穗姎夥植控?fù)責(zé)提供座艙模塊，將來(lái)自35個(gè)其他供應(yīng)商的150多個(gè)零件組裝成座艙模塊總成，并以適時(shí)排序供貨的方式送達(dá)汽車總裝線。

　　外包戰(zhàn)略

　　顯然，供應(yīng)商在整車廠的戰(zhàn)略中，地位正在發(fā)生改變。在解釋整車廠與供應(yīng)商之間的關(guān)系時(shí).有兩種模型：

　　1.選擇模型：根據(jù)最終客戶對(duì)價(jià)格、質(zhì)量等的要求.挑選供應(yīng)商；

　　2.開(kāi)發(fā)模型：將最終客戶對(duì)于價(jià)格、質(zhì)量等的要求，傳遞給供應(yīng)商.并積極配合供應(yīng)商一同加以實(shí)現(xiàn)。

　　目前.這兩種模型很難說(shuō)哪一種將成為主流。但明顯的是，隨著整車廠將注意力更多地轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商、最終客戶和售后服務(wù).供應(yīng)商感受到的壓力也越來(lái)越大。

　　整車廠認(rèn)識(shí)到在外包中關(guān)鍵的問(wèn)題是開(kāi)發(fā)費(fèi)用。由于模塊和系統(tǒng)的制造費(fèi)用大部分已經(jīng)轉(zhuǎn)由供應(yīng)商承擔(dān)，如果供應(yīng)商還能夠承擔(dān)所有的開(kāi)發(fā)和工程化工作，那么這個(gè)外包項(xiàng)目對(duì)于整車廠來(lái)說(shuō)就會(huì)更加有利可圖。特別是對(duì)一些復(fù)雜的系統(tǒng)或模塊.供應(yīng)商可以將開(kāi)發(fā)費(fèi)用在為幾家整車廠供貨的產(chǎn)品中分?jǐn)�，因此具有開(kāi)發(fā)能力的供應(yīng)商在市場(chǎng)上會(huì)特別具有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在認(rèn)識(shí)到將系統(tǒng)外包給供應(yīng)商的重要性后.整車廠的戰(zhàn)略目標(biāo)就轉(zhuǎn)為與少數(shù)大的有外包能力的供應(yīng)商合作。雖然這是一個(gè)行業(yè)的整體趨勢(shì)，但不同的整車廠對(duì)此的態(tài)度依然有所差別，雷諾和大眾的政策相對(duì)保守，而福特則非常激進(jìn)。

　　大眾和雷諾的供應(yīng)商戰(zhàn)略可以被概括為“2+1”.即：

　　1.對(duì)于每一個(gè)主要的模塊，整車廠與主要的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系；

　　2.在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，會(huì)優(yōu)先考慮兩家供應(yīng)商.使其在開(kāi)發(fā)過(guò)程的早期就介入進(jìn)來(lái)。第三家則緊隨其后，承擔(dān)略少的責(zé)任.但也要確保足以替換目前的供應(yīng)商；

　　3.由于在全球市場(chǎng)上同～型號(hào)的汽車會(huì)在幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)出售，從而造成同一家供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)為同一車型供貨的趨勢(shì)。由于整車廠在全球各個(gè)總裝廠對(duì)零部件都會(huì)存在同樣的要求，因此供應(yīng)商必然面臨兩個(gè)選擇：要么在靠近總裝廠的地方建廠.要么授權(quán)給當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商生產(chǎn)，結(jié)果常常是第一種。

　　福特執(zhí)行的則是單一供應(yīng)商原則，大眾和雷諾不贊同這種做法，認(rèn)為它過(guò)于激進(jìn)，福特的做法包括：

　　1.明確推動(dòng)和增加大模塊供貨，減少單個(gè)零部件甚至總成的供貨：

　　2.理論上最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)由一家供應(yīng)商進(jìn)行模塊化供應(yīng)；

　　3.總裝廠鼓勵(lì)供應(yīng)商擁有工裝和模具.這是另一種將產(chǎn)量波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)推向供應(yīng)商的做法。

　　這一政策無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致福特供應(yīng)商數(shù)目的大幅減少，以及將很多目前的第一層供應(yīng)商降為第二層或第三層供應(yīng)商。福特承認(rèn)他們的供應(yīng)戰(zhàn)略不是沒(méi)有缺陷.事實(shí)上，隨著越來(lái)越高的外購(gòu)比例，以及總是轉(zhuǎn)向少數(shù)幾家龐大的系統(tǒng)集成商(如李爾和馬格納).福特最終將有可能喪失很多供應(yīng)鏈影響力以及對(duì)供應(yīng)商行業(yè)的知識(shí)。

　　事實(shí)上，整車廠加給供應(yīng)商的責(zé)任已經(jīng)不僅僅限于開(kāi)發(fā)和制造領(lǐng)域，整車廠甚至也在裝配階段嘗試進(jìn)行一些更為大膽的做法。在巴西.大眾和通用嘗試讓供應(yīng)商在總裝廠內(nèi)進(jìn)行組裝，并直接裝到汽車上。這種做法對(duì)于整車廠的好處是減少了固定資產(chǎn)投資，降低了供應(yīng)鏈管理成本。

　　在賦予供應(yīng)商較多責(zé)任的同時(shí)，整車廠還給供應(yīng)商加上了更多的限制。首先.整車廠要求供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量性能進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。這意味著供應(yīng)商每年需要將返工率、報(bào)廢率、退貨率降低5～7個(gè)百分點(diǎn)。其次，在合同中所有的整車廠都會(huì)給供應(yīng)商設(shè)置一個(gè)逐年降價(jià)的條款，將合同執(zhí)行的時(shí)間長(zhǎng)度和總金額與供應(yīng)商承諾的降價(jià)幅度聯(lián)系起來(lái)。

　　面向大規(guī)模定制的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理大規(guī)模定制是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產(chǎn)方式發(fā)展而成的一種現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步�？梢园l(fā)現(xiàn)，汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)涉及的價(jià)值鏈進(jìn)行了延展，從原來(lái)的“制造定單”為起點(diǎn)延伸到“開(kāi)發(fā)定單”為起點(diǎn)。

　　大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模型由產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)、供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺(tái)和分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺(tái)構(gòu)成。

　　產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)

　　創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是大規(guī)模定制的起點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變，必須注重和實(shí)現(xiàn)以下要求：

　　1.使用戶成為新車型開(kāi)發(fā)和交付過(guò)程的中心部份.也就是說(shuō)，在汽車開(kāi)發(fā)生命周期的早期，賦予用戶進(jìn)行交互和影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力；

　　2.讓供應(yīng)商更早地并更主動(dòng)地加入到車型的開(kāi)發(fā)和交付工程中來(lái).分擔(dān)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，提前做好配套供應(yīng)準(zhǔn)備；

　　3.創(chuàng)建一個(gè)協(xié)作、可視并且集成的跨企業(yè)設(shè)計(jì)平臺(tái)，所有的設(shè)計(jì)參與者以直觀的方式可視地管理設(shè)計(jì)特征和功能：

　　目前，整車廠趨向于運(yùn)用以PDM為中心的協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC技術(shù).通過(guò)在整車廠建立產(chǎn)品與工藝協(xié)同設(shè)計(jì)的一體化網(wǎng)站，最終實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

　　供應(yīng)鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應(yīng)平臺(tái)

　　對(duì)用戶需求提供快速甚至及時(shí)響應(yīng)是推動(dòng)企業(yè)走向大規(guī)模定制的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場(chǎng)的需求，通常需要有需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃和滿足需求計(jì)劃(或執(zhí)行計(jì)劃三個(gè)垂直層次的計(jì)劃，而考慮到計(jì)劃任務(wù)的時(shí)段性，上述計(jì)劃任務(wù)又可以分為不同的水平階段

　　1.長(zhǎng)期計(jì)劃(或戰(zhàn)略決策)：它制訂了未來(lái)企業(yè)／供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)所必要的框架，通常涉及供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)，對(duì)今后幾年有長(zhǎng)期影響。

　　2.中期計(jì)劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)決定日常運(yùn)作的框架.其計(jì)劃范圍為6～24個(gè)月。

　　3.短期計(jì)劃：把所有活動(dòng)明確為可供立即執(zhí)行和控制的詳細(xì)指令，計(jì)劃范圍在幾天到三個(gè)月之內(nèi)。

　　目前，汽車廠趨向于混合運(yùn)用MRP和高級(jí)計(jì)劃與排產(chǎn)APS.在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應(yīng)信息和滿足需求信息連接在一起.對(duì)供應(yīng)鏈上各成員的庫(kù)存、生產(chǎn)、運(yùn)輸、資源進(jìn)行連續(xù)的計(jì)劃和優(yōu)化。

　　分布協(xié)同的售后服務(wù)平臺(tái)

　　以配件為中心的售后服務(wù)作為整車廠的重要利潤(rùn)來(lái)源受到越來(lái)越多的重視。目前.由于不能直接獲得汽車維修商的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù).配件的供應(yīng)處在按安全庫(kù)存生產(chǎn)和儲(chǔ)備的水平，存在著大量的浪費(fèi)。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)配件的高效、快速管理，信息系統(tǒng)需要具有預(yù)測(cè)配件的需求情況、從汽車維修站實(shí)時(shí)收集配件需求收集、對(duì)各地區(qū)的配件庫(kù)存進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)度以及向整車廠下達(dá)配件訂貨單等幾個(gè)方面的功能。

　　整車廠將把位于各地的汽車維修站通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái).通過(guò)集中的協(xié)調(diào)調(diào)度.對(duì)位于各地區(qū)的各級(jí)配件庫(kù)存進(jìn)行調(diào)度.并及時(shí)向整車廠下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，即所謂協(xié)同售后服務(wù)。

　　以上整車廠的各種協(xié)同應(yīng)用功能，將企業(yè)內(nèi)部部門(mén)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的全部系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)加以互聯(lián)，基于Web方式提供集中式應(yīng)用.直接表現(xiàn)為面向企業(yè)內(nèi)部部門(mén)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的綜合門(mén)戶。

　　汽車供應(yīng)鏈未來(lái)展望

　　汽車工業(yè)花費(fèi)一個(gè)世紀(jì)時(shí)間建立并完善了現(xiàn)在的階層性組織.并建立了對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)。但是在大規(guī)模定制時(shí)代，人們普遍認(rèn)為，為了提高供應(yīng)鏈管理水平，相應(yīng)的組織應(yīng)該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開(kāi)始重新思考應(yīng)該如何設(shè)計(jì)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以支持整個(gè)供應(yīng)鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業(yè)具有了駕馭最新IT技術(shù)的能力，就能夠同時(shí)解決速度和復(fù)雜性的問(wèn)題了嗎?事實(shí)上，盡管網(wǎng)絡(luò)化的IT基礎(chǔ)設(shè)施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統(tǒng)內(nèi)需要的信息，又不能定義如何使用這些信息的語(yǔ)義.也不能定義組織的結(jié)構(gòu)、過(guò)程和文化。相反，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).公司必須改變其組織方式，在組織的各個(gè)階層上的員工必須成為“信息通”.而并非僅僅是“計(jì)算機(jī)通“。

　　現(xiàn)在，汽車企業(yè)購(gòu)買軟件的方式發(fā)生了變化.已經(jīng)不再簡(jiǎn)單地購(gòu)買一個(gè)個(gè)功能，而是塑造端到端的業(yè)務(wù)流程。因?yàn)镮T系統(tǒng)本身并不是汽車企業(yè)所需要的.本質(zhì)上它代表了一組跨越組織邊界的流程。對(duì)于想要達(dá)到更高層次的IT開(kāi)發(fā)和應(yīng)用水平的汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要考慮和克服很多問(wèn)題和挑戰(zhàn)。