合并重組后的新公司必須充分審視在未來經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展中可能遇到的問題，研究國家、鐵路政策變化給行包運(yùn)輸帶來的影響，研究汽油漲價、郵政法實施等引發(fā)的變化，研究國內(nèi)市場開發(fā)，研究公路、水運(yùn)、航空的政策變化，才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)變。

    物流已成為現(xiàn)代社會的一個標(biāo)志，物流業(yè)則成為許多企業(yè)降低成本、追求利潤最大化、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長的一個重要途徑。盡管我國的物流發(fā)展還處于初級階段，物流產(chǎn)業(yè)政策、物流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和各項規(guī)章制度的制定剛剛起步，但物流業(yè)的發(fā)展速度已是十分迅猛。

    2005年，由國家發(fā)展和改革委員會牽頭，包括鐵道部在內(nèi)的9大部委共同起草了《關(guān)于促進(jìn)我國現(xiàn)代物流發(fā)展的意見》，拉開了中國發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的序幕。提高企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量、降低流通成本、增加經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，已經(jīng)成為各界對物流業(yè)的寄托和企盼。物流已經(jīng)成為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政府高度關(guān)注的一個重要產(chǎn)業(yè)。

    中鐵快運(yùn)股份有限公司董事長、總經(jīng)理徐海鋒表示：面對國內(nèi)物流業(yè)的方興未艾，我們不能無動于衷、等閑視之，要按照市場規(guī)律看待物流的發(fā)展，分析物流發(fā)展會給我們的企業(yè)帶來什么樣的機(jī)遇，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

    優(yōu)勢互補(bǔ)中的劣勢

    中鐵行包公司作為鐵道部3個專業(yè)化運(yùn)輸公司之一，鐵道部賦予其行包運(yùn)輸資產(chǎn)管理和路網(wǎng)使用權(quán)，公司擁有2448輛行李車和86個直管站行包房資產(chǎn)。原中鐵快運(yùn)公司經(jīng)過13年的發(fā)展，用辛勤的汗水精心打造了中鐵快運(yùn)的市場品牌。

    新成立的中鐵快運(yùn)在用工和營銷方面，形成了一套行之有效的市場化運(yùn)作機(jī)制。原先兩個公司都擁有對方所不具備的優(yōu)勢，新公司仔細(xì)分析了這兩個公司的各自優(yōu)勢和原有運(yùn)輸產(chǎn)品，對公司未來的發(fā)展方向進(jìn)行了認(rèn)真思考。

    原中鐵快運(yùn)在13年中主打小件快遞，占總量的75%，其服務(wù)對象是運(yùn)輸高附加值、小批量貨物和有較高時限要求的零散客戶。以零散客戶為主的門市經(jīng)營模式，構(gòu)成了原中鐵快運(yùn)的經(jīng)營方式。而中鐵行包的運(yùn)輸是以行包房為支點(diǎn)，為客戶提供站到站服務(wù)，其70%以上的貨源不是客戶到行包房托運(yùn)，而是掌握在中間商、代理商手里。不能直接掌握貨源和客戶，是行包房普遍面臨的困境。

    與此同時，國內(nèi)快遞市場向國外開放后，快遞產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)群雄爭斗的局面。國外四大巨頭加快其在國內(nèi)戰(zhàn)略的實施，TNT（荷蘭郵政）收購華宇集團(tuán)，F(xiàn)edEx（聯(lián)邦快遞）以4億美元收購大田集團(tuán)，UPS（聯(lián)合包裹）終結(jié)了十幾年與中外運(yùn)的合作，23個城市的網(wǎng)絡(luò)被其用1億美元買斷。這些跨國快遞企業(yè)都在躍躍欲試分割中國快遞市場。

    原中鐵快運(yùn)在發(fā)展過程中，曾經(jīng)做過行業(yè)領(lǐng)頭人。但由于國外快遞企業(yè)的進(jìn)入和競爭對手的效仿，其原有的市場份額被不斷蠶食，快件運(yùn)輸越來越難了。合并后的中鐵快運(yùn)若仍以普通包裹和快遞業(yè)務(wù)作為主要發(fā)展方向和贏利模式，發(fā)展空間將受到嚴(yán)重制約。

    從未來兩年的發(fā)展趨勢看，隨著全路生產(chǎn)力布局的調(diào)整，行包辦理站將會逐漸萎縮。2003年6月，鐵道部公布的全路行包辦理站是2585個，但今天已經(jīng)低于1600個。中鐵快運(yùn)現(xiàn)有86個車站，雖然僅占總數(shù)量的5%，但已負(fù)責(zé)行包辦理量的90%以上，運(yùn)輸收入也突破了80%。特別是客運(yùn)專線的建成和動車組的開行，意味著沿途沒有停站，動車組不再有行包空間。

    新公司要保持可持續(xù)、快速發(fā)展，必須在鞏固原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開辟發(fā)展新領(lǐng)域。

    客戶多元化的選擇

    目前，一些生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了由自主運(yùn)輸向第三方物流外包的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變過程當(dāng)中，他們面臨一道難解的課題，就是這種轉(zhuǎn)變實際上是企業(yè)的一場深刻的銷售渠道變革。生產(chǎn)企業(yè)希望得到物流企業(yè)的全程服務(wù)，這樣就可以取消一、二級批發(fā)商，采取直接銷售的方式，把產(chǎn)品發(fā)售到各零售點(diǎn)。

    徐海鋒講述了一次他的親身經(jīng)歷。他在貴陽分公司調(diào)研時，與益佰藥業(yè)公司的物流總監(jiān)進(jìn)行了一次交談。益佰藥業(yè)公司非�？春眯轮需F快運(yùn)，一直在關(guān)注公司的合并重組。這位物流總監(jiān)感慨地說，今天終于在中國找到了能夠擁有資源的物流商，而且擁有的是全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

    聽了這位總監(jiān)的話，徐海鋒既興奮又汗顏。興奮的是這家上市公司能站在戰(zhàn)略的角度尋找合作伙伴，看好新中鐵快運(yùn)的資源和網(wǎng)絡(luò)；汗顏的是公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)實際上還不足以滿足生產(chǎn)企業(yè)銷售渠道變革的需求。

    過去的中鐵快運(yùn)只能做小件快遞，中鐵行包只能做普通包裹。但今天，企業(yè)為客戶提供的選擇越多，對客戶的擁有程度才能越大。對客戶來說，組合定價就會降低成本。因此，新公司認(rèn)識到，從確定核心業(yè)務(wù)到開發(fā)產(chǎn)品以及優(yōu)化流程，必須主動適應(yīng)客戶多樣化的需求，這樣才能擁有客戶，才能占領(lǐng)市場。

    地區(qū)和結(jié)點(diǎn)瓶頸的制約

    當(dāng)前，鐵路行包運(yùn)輸存在的突出問題是貨物違規(guī)迂回、重復(fù)中轉(zhuǎn)乃至逆向中轉(zhuǎn)、中轉(zhuǎn)與始發(fā)爭搶能力、短線物資占用長線資源、運(yùn)達(dá)時限延長等。

    2006年春運(yùn)，一場大雪使鄭州站積壓行包最多時達(dá)14000多件，造成鄭州樞紐阻塞，多趟行李車被迫停裝。這讓他們看到了現(xiàn)有公司運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的脆弱。如果未來營銷工作搞好了，貨源充足到一定程度，這樣的情況就會造成惡性循環(huán)，丟掉客戶。

    他們最后得到這樣的啟示：合并重組后的新公司不能停留在原有產(chǎn)品上，必須充分審視在未來經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展中可能遇到的問題，必須深入研究國家、鐵路政策變化給行包運(yùn)輸帶來的影響，研究汽油漲價、郵政法實施等引發(fā)的變化，研究國內(nèi)市場開發(fā)，同時還要研究公路、水運(yùn)、航空的政策變化。只有這樣，才能未雨綢繆，加快實現(xiàn)由單一運(yùn)輸企業(yè)向以鐵路為基礎(chǔ)的現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。新公司必須大膽創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，建立快捷貨運(yùn)大通道，走一條適應(yīng)市場規(guī)律、適合公司特點(diǎn)、符合社會發(fā)展和客戶需求的發(fā)展新路。