針對C級車國產延遲引發(fā)的危機,戴-克東北亞區(qū)CEO華立新日前緊急約見北汽董事長徐和誼商量對策,并向部分媒體傳真了說明函。

　　8月29日,已經正式升格為東北亞區(qū)的戴-克中國投資有限公司在發(fā)給本報的傳真中表示,戴-克在中國所有的項目將繼續(xù)進行下去。

　　另據(jù)了解,C級車前期大型SKD組裝,引入的車型有較大改動。戴-克的表態(tài),無疑給即將赴德會晤蔡澈的徐和誼增加了信心。

　　隨著北京奔馳業(yè)務逐步擴大,一個與戴-克進口業(yè)務交叉競爭的局面已經形成。如何與北汽形成及時、通暢的會晤機制,如何理順日益擴大的業(yè)務結構,如何調整權責不清的管理體制,一系列深層次問題已經擺在包括華立新的面前。

　　星徽光芒的另一面

　　正當奔馳準備一周后在法蘭克福車展重裝登場時,星徽標志在中國區(qū)事實上正在褪色。2007年前6個月,梅賽德斯—奔馳累計銷量超過1.35萬輛,同比增長28%。其中旗艦產品S級累計售出超過5000輛,較去年同期增長50%。

　　但是由于奔馳中國一直由德籍以及香港和新加坡雇員占據(jù)著部門經理以上的關鍵職務,公司職能也主要是進口車銷售,戴-克的管理風格一直低調和保守,對大陸市場的影響力,品牌形象和政府關系的滲透力度遠遠不如奧迪和寶馬,也不如后來的雷克薩斯。

　　外籍管理層外部溝通不夠帶來的信息不對稱,奔馳中國對相關職能部門管理已經出現(xiàn)了盲點。一個例子是,跨國公司等把廣告、公關等業(yè)務包給國際代理公司是一種慣例,但是奔馳品牌的公關代理公司的實際控制人,是奔馳中國的公關經理。

　　經理人的不規(guī)范很大程度為奔馳中國帶來了負面效應。今年6月,某調查公司針對中國汽車記者的一次汽車品牌調查中,奔馳中國和北京奔馳的公眾形象名列倒數(shù)第一和倒數(shù)第二。

　　因為車本身品牌過硬,銷售業(yè)績突出,相應的配套管理跟不上,奔馳給人還沒有完全擺脫急功近利之嫌。一年廣告總額的30%投給一家媒體的現(xiàn)象,這肯定不是監(jiān)測的結果。一位已經離開奔馳中國銷售有限公司的人士對此不解。

　　由于奔馳進口車良好的銷售勢頭,很大程度上掩蓋了戴-克在營銷、市場、公共關系等方面的短板,也正蒙蔽著德方管理層的眼睛。

　　該本土化的地方不本土化,該國際化的地方又充滿不規(guī)范,在業(yè)務以兩位數(shù)增長的中國區(qū),奔馳的管理還停留在摸著石頭過河的階段。

　　責權模糊的亮馬河23層

　　當我們透過奔馳內部看時下熱火朝天的本土化概念,我們會深刻地發(fā)覺,東北亞區(qū)在戴-克的企業(yè)組織架構中的地位相當尷尬。

　　坐落在北京泛CBD的亮馬河大廈,是戴-克在華總部所在地,戴-克東北亞區(qū)的戴-克中國投資公司及下屬的奔馳和克萊斯勒銷售公司,分別占據(jù)著亮馬河大廈B座的23和22層。

　　雖然戴-克在中國實行二級管理,但其下屬機構設置各自為政,負責具體業(yè)務奔馳中國銷售公司和克萊斯勒中國銷售公司,都各自垂直向上匯報,導致戴-克在中國沒有統(tǒng)一的形象和聲音。特別是戴-克東北亞區(qū)還負責香港、臺灣地區(qū)和韓國業(yè)務,權責范圍已經超越中國區(qū)概念。

　　由于上面有個婆婆,奔馳之前產生的很多危機,大多被應該去問股東方為由,推給了戴-克東北亞區(qū)。只為銷售和產品服務,依附在奔馳強大的品牌下,奔馳中國所屬的一些職能部門,很大程度上成為部分雇員的賺錢機器。

　　戴-克東北亞區(qū)有責無利,具體的品牌執(zhí)行部門則有權無責,一旦下屬品牌引發(fā)公眾危機,使得東北亞區(qū)屢屢處于疲于應付的狀態(tài)。

　　東北亞區(qū)面臨的問題還不僅僅是這些。隨著北京奔馳的投產,奔馳品牌在中國將面臨北汽和奔馳的雙重管理。針對C級車國產問題,戴-克東北亞區(qū)CEO華立新需要約見徐和誼協(xié)商,不能不說是一個成本高昂的動作。

　　戴-克明確表示,年底奔馳C級車將肯定投產,隨著賽百靈、大捷龍等計劃相繼國產,屆時戴-克在華業(yè)務將全面展開。業(yè)務增加后的戴-克必須建立起高效、透明的管理結構,尤其是整個管理結構必須趨于扁平。

　　尤其是必須對下屬兩個銷售公司和北京奔馳交叉的職能部門進行手術,結束各自為政的局面。這也是之前,奧迪為什么把進口和國產業(yè)務合并成立事業(yè)部,華晨寶馬的營銷、公關被并入寶馬大中華區(qū)的原因。

　　目前戴-克反映出的管理結構問題,很像三四年前寶馬和六七年前奧迪的遭遇。雖然外界對奧迪、寶馬后來相繼合并合資公司銷售、市場、公關等核心部門頗有微詞,但是從公司治理結構的角度,劃分管理范圍不失為一個明確責任和權利的有效方式。

　　戴姆勒必須更中國化

　　隨著全球汽車工業(yè)重心部分向中國轉移,戴-克在華業(yè)務規(guī)模將持續(xù)增長。戴-克之前曾提出在未來3到5年內,對在中國的乘用車和商用車項目增加12億歐元的投資計劃。

　　如果增資計劃將全面實施,戴-克在華的業(yè)務結構很大程度將從進口為主,合資為輔轉向進口與合資平衡,進而投資管理職能也將相應提高。

　　在徐和誼計劃加強北汽集團管理,改變下屬企業(yè)各自為政局面的背景下,如何從重業(yè)務管理向綜合管理轉變,將是考驗戴-克的下一個課題。

　　事實上,戴-克對中國市場的滲透一直過于謹慎。直到2005年3月,奔馳才把中國區(qū)總部從香港搬至北京,大批香港雇員隨之北上。而這時奧迪已經開始籌劃進口業(yè)務和國產業(yè)務一體化管理了。

　　在中國已經確立了重大的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施決心,低調而保守的管理作風需要盡快結束。有業(yè)界人士認為,如何讓中國人治理中國業(yè)務,是奔馳未來成功很關鍵的因素。

　　其實從6月份以來,奔馳中國部分職位陸續(xù)開始調整,香港人ELan從關鍵的市場總監(jiān)位置上離職,包括毛京波在內的更多有大陸市場經驗的人將進入戴-克。在戴-克中國的網站上,大量的職位招聘常年有效。

　　根據(jù)以往經驗,但凡跨國公司在中國的成功者,背后都站著一位副總裁以上級別的中國通,譬如大眾中國初創(chuàng)期離不開張綏新。

　　相比較奔馳中國清一色外籍高管,目前奧迪事業(yè)部幾位副總都是中方派駐的,而寶馬大中華區(qū)CEO史登科在中國歷練多年,能說一口流利的中文,有趣的是他是從奔馳流失的。

　　引進熟悉中國市場的高管,不僅有助于提高市場適應力,很大程度上能與外界通暢地溝通,也能杜絕管理盲角,遏止職務腐敗。

　　業(yè)績是決定戴-克中國全球所處位置和發(fā)言權的前提,而中國經濟的發(fā)展給了戴-克足夠的增長空間。戴-克似乎已經明白,在中國這個全球奢侈品消費排第三的國度里,像奔馳這樣的豪華車公司要想取得成功,自身還需要更中國化一些。