過去的4年，在國際化道路上疾行的TCL由于忽視了管理基礎(chǔ)的建設(shè)而不得不退了回來。如今，它正試圖補齊過去的短板。


　　跨國收購遭遇失敗之后，TCL這幾年一直忙于業(yè)務(wù)和人事的調(diào)整，如今總算有了個眉目。

　　12月初，TCL集團召開了近200人參加的經(jīng)營管理委員會擴大會議，宣布對旗下成員企業(yè)進行業(yè)務(wù)重組。從明年開始，TCL集團將向投資控股性管理模式轉(zhuǎn)變，將下屬的所有工業(yè)企業(yè)重組為多媒體、通訊、家電、部品4大產(chǎn)業(yè)集團，將非工業(yè)企業(yè)并入房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群。其中，多媒體和通訊兩大產(chǎn)業(yè)集團已經(jīng)分別歸到了TCL在香港的兩家上市公司TCL多媒體(HK.1070)和TCL通訊(HK.2618)，而家電和部品兩大產(chǎn)業(yè)集團將注冊為兩家新的公司。

　　這其實也是TCL進一步集中資源、收縮戰(zhàn)線的無奈之舉。12月1日，TCL以6000萬元的低價轉(zhuǎn)讓了TCL電腦公司82%的股份，僅保留了少數(shù)股份，從此電腦公司被劃歸房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)群下面的“投資參股企業(yè)”當(dāng)中。12月5日，TCL又以4億元將TCL低壓電器公司出售。在過去的兩年里，TCL賣掉了電工、放棄了收購過來的德國施耐德、放棄了歐洲的彩電和手機品牌業(yè)務(wù)，如今又賣掉了電腦和低壓電器，可謂一退再退。一番大撤退之后，TCL總算找到了歇腳的地方。TCL集團執(zhí)行董事、高級副總裁薄連明透露，TCL集團今年將會實現(xiàn)盈利，從而摘下由于連續(xù)兩年虧損而帶上的ST帽子，避免退市的尷尬。

　　曾經(jīng)的宏圖大志現(xiàn)在看來已經(jīng)越來越遙遠(yuǎn)。三年半之前，同樣是在經(jīng)管擴大會議上，意氣風(fēng)發(fā)的李東生曾經(jīng)描繪了一幅雄心勃勃的藍(lán)圖：3~5年內(nèi)，TCL的彩電和手機要進入全球前5名，家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)要進入國內(nèi)一流。2005年集團的銷售收入要達(dá)到700億元，2010年達(dá)到1500億元。而實際上，TCL集團2006年的銷售收入僅有468億元，與2005年相比還出現(xiàn)了負(fù)增長。

　　缺課的小學(xué)生

　　正如一名小學(xué)生由于成績優(yōu)異一下子跳級到了大學(xué)一樣，不知所措的TCL花了4年的時間、碰了無數(shù)的釘子之后才明白，有些課是不得不補的。

　　首先，TCL缺戰(zhàn)略這一課�！按蟛灰欢◤�，不大一定不強�！边@是李東生經(jīng)常掛在嘴邊的一句話；但是，以前的他把重點放在了句子的后半部分。他認(rèn)為，企業(yè)首先要做大，然后才能做強，而在依靠自身擴張很難在短期內(nèi)做大的情況下，他選擇了并購這條看起來能夠迅速做大的道路。從2003年下半年開始，TCL風(fēng)卷殘云般地并購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，一度成為全球最大的彩電廠商，隨后又并購了阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，力圖沖擊全球手機的前三強。李東生的理由也很充分：“國外企業(yè)正在加大對中國市場的攻擊，如果我們在國外市場不能做相應(yīng)的反擊，只會越來越被動！”殊不知，企業(yè)的發(fā)展同樣符合“木桶原理”，如果出現(xiàn)了明顯的短板，即使其他木板都很長，木桶也不可能裝多少水，更何況TCL身上的短板還不止一塊。這個時候，一味做大的結(jié)果就是TCL急劇膨脹的企業(yè)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自身的管理能力，兩者之間出現(xiàn)了極度的不匹配。但是，TCL內(nèi)部對這個問題并沒有引起足夠的重視，仍然以為憑著過去的成功經(jīng)驗就能管好一家已經(jīng)國際化的公司，不愿意放棄拿到手里的任何一塊業(yè)務(wù)。可是，戰(zhàn)略的要點其實就在于放棄，有舍才有得；TCL當(dāng)時什么都不愿意放棄，結(jié)果失去的反而更多。

　　其次，TCL的整合營銷課不及格。過去，TCL在國內(nèi)市場所向披靡的主要原因是過人的營銷能力，從劉曉慶代言的“王牌”彩電到鉆石手機，都是過去的那個年代強力促銷的體現(xiàn)。但是，營銷難道就只是鋪天蓋地的廣告，加上人山人海的渠道嗎？其實，營銷最基本的內(nèi)容有4個“P”：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。如果連最基本的產(chǎn)品都忽視了，又怎么能做好營銷呢？有一段時間，TCL手機的返修率如此之高，“TCL”三個英文字母甚至贏得了“太差了”的綽號。而在海外市場，TCL既缺乏有競爭力的產(chǎn)品，又沒有了本土市場的支持，不失敗才怪呢。

　　這種對產(chǎn)品的忽視還體現(xiàn)在對新技術(shù)變革的準(zhǔn)備不足上。就在TCL成為全球最大的CRT彩電廠商的同時，液晶和等離子等平板技術(shù)的革命其實已經(jīng)開始。而TCL卻缺乏對技術(shù)的前瞻性，收購的湯姆遜公司的大量專利和知識產(chǎn)權(quán)對TCL未來的發(fā)展并無太大的作用。同樣的準(zhǔn)備不足在手機領(lǐng)域也發(fā)生了。在全球手機市場開始全面轉(zhuǎn)向彩屏和音樂的時候，TCL還積壓著不少的黑白屏手機，最后甚至只好通過貼彩紙來“冒充”彩屏手機。由于過于迷信自己的營銷能力，TCL錯過了踏踏實實做好產(chǎn)品的機會。

　　最后，TCL也缺乏國際化人才。TCL的高層中有很多人都很“拽”，那是由于他們在國內(nèi)市場中摸爬滾打、戰(zhàn)功赫赫，當(dāng)然有驕傲的資本。但是，海外市場與國內(nèi)市場有很大的不同，中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)的東西還有很多。

　　李東生也意識到了國際化人才的匱乏。收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的第二年，TCL在全球范圍內(nèi)啟動了人才招聘計劃，力求“在兩個月內(nèi)網(wǎng)羅1000~2000名國際化精英”。但是，且不論在全球范圍內(nèi)到底有多少“國際化精英”，即使有的話，以TCL當(dāng)時的文化，這些“精英”即使招來也不可能發(fā)揮作用。當(dāng)時的TCL集團更類似于一種諸侯的管理體制，下面的各大業(yè)務(wù)公司有著非常大的自主權(quán)，甚至連收購阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)這么重大的事情都是萬明堅等少數(shù)幾位TCL通訊的高層拍板就定了下來，TCL集團參與得很少。這樣一種松散的管理方式使得集團的意圖很難貫徹到各家業(yè)務(wù)公司當(dāng)中；同時，由于各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人過于強勢，他們很難容忍引進的外部高端人才。最后，轟轟烈烈的“洋務(wù)運動”換來的卻只是同樣轟轟烈烈的離職。

　　要補的課太多

　　如今的TCL只能為當(dāng)初的冒進嘗下苦果，它已經(jīng)開始為自己補課。

　　早在2004年6月，就在李東生宣布宏偉藍(lán)圖之前，曾經(jīng)與GE前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇有過一次尷尬的對話，當(dāng)時他急于想知道曾經(jīng)管理過GE北美彩電業(yè)務(wù)的韋爾奇是否有扭虧為盈的妙招，但是韋爾奇的回答卻讓他失望了：“我當(dāng)時賺不了錢，就把它賣了，我沒有任何辦法讓這個業(yè)務(wù)賺錢�！表f爾奇這個建議的深層次含義其實就是要聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)，把非核心的業(yè)務(wù)剝離出去。如今，李東生終于也開始了“歸核運動”。經(jīng)過一番資本運作之后，目前TCL的核心業(yè)務(wù)其實只保留了彩電和手機�！艾F(xiàn)在我們的家電和部品兩大產(chǎn)業(yè)集團還是由TCL集團100%控股，未來也會逐漸實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，在條件成熟的時候也會引入戰(zhàn)略投資者�！北∵B明表示。這是不是也在暗示，如果這兩大產(chǎn)業(yè)集團未來發(fā)展得不盡如人意的話，TCL也會毫不猶豫地把它們賣掉，就像賣掉電腦和電工業(yè)務(wù)一樣。

　　“歸核”之后的TCL的管理方式也必須從外延式的粗放管理轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式的精細(xì)管理。從去年開始，TCL開始用全面預(yù)算管理代替了原來單純的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核。過去，TCL的KPI過于注重對銷售收入單項指標(biāo)的考核，這也使得下面各業(yè)務(wù)公司將大部分的精力都放在了擴大銷售額上面，從而忽視了對持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)的追求。從2005年開始，TCL已經(jīng)意識到這種考核的不足之處，開始以經(jīng)營質(zhì)量作為核心訴求，綜合考核利潤、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)速度等KPI。

　　當(dāng)然，如今背指標(biāo)的人也發(fā)生了很大的變化，TCL集團副總裁以上的高管已經(jīng)是面目全非。在今年10月12日TCL多媒體召開的核心管理者溝通會上，一位前額略禿的新加坡華人微笑著站了起來：“請大家以后叫我Yue Wing而不要叫我梁總，因為我總是聽成了‘兩種’，很是不習(xí)慣�！彼�就是10月1日剛剛上任的TCL多媒體CEO梁耀榮。之前，粱耀榮曾經(jīng)在跨國公司飛利浦工作了28年之久。隨著萬明堅、楊偉強、溫尚霖等老一代創(chuàng)業(yè)者的離去，TCL開始有意識地在高層引進一些有國際化經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，過去的諸侯文化已經(jīng)不復(fù)存在。同時，TCL集團內(nèi)部還啟動了“精鷹工程”，力圖在中層管理者當(dāng)中培養(yǎng)出更多的國際化人才。

　　TCL正在努力追趕技術(shù)變革的步伐。12月1日，TCL集團發(fā)布消息，向不超過10名投資者非公開發(fā)行股票籌集16.9637億元資金，主要用于液晶電視模組一體化制造項目。TCL希望通過掌握上游的核心技術(shù)，從而真正掌握住自己的命運。

　　此時，李東生又拿出了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的勇氣。在一些前高管大量拋售已經(jīng)過了限售期的股票的同時，李東生將為此次配售拿出大約3億元的真金白銀，而且這批股票的鎖定期為3年。即使其他任何人對TCL都失去了信心，任何人都選擇了放棄，這位TCL的當(dāng)家人也不能放棄。

　　TCL集團業(yè)務(wù)重組方案

　　1. 將工業(yè)企業(yè)重組成立四個產(chǎn)業(yè)集團，即將TCL多媒體、TCL通訊以外的工業(yè)企業(yè)重組成立兩個新產(chǎn)業(yè)集團，分別是：

　　- 家電產(chǎn)業(yè)集團，重組的業(yè)務(wù)包括：空調(diào)、白家電、小家電、照明、南洋、瑞智壓縮機等。家電產(chǎn)業(yè)集團以品牌業(yè)務(wù)為重點。

　　- 部品產(chǎn)業(yè)集團，重組的業(yè)務(wù)包括：升華、金能、顯示科技、數(shù)碼存儲、光盤復(fù)制、平板項目等。部品產(chǎn)業(yè)集團以非品牌業(yè)務(wù)為重點，以制造能力為核心競爭力， 為其他企業(yè)提供產(chǎn)品解決方案。

　　2. 將工業(yè)企業(yè)以外的企業(yè)組合成兩個業(yè)務(wù)群，分別是：

　　- 房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)群：TCL實業(yè)控股(香港)有限公司、房地產(chǎn)公司 、財務(wù)公司、集團持有物業(yè)的深圳市TCL工業(yè)研究院有限公司、準(zhǔn)備組建的合資工業(yè)地產(chǎn)公司、其他資產(chǎn)性公司。

　　- 物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群：翰林匯、電大在線、速必達(dá)、客音公司(呼叫中心)、進出口公司。

　　3. 兩個產(chǎn)業(yè)集團均為法人實體，注冊地設(shè)在惠州。兩個業(yè)務(wù)群不是實體投資公司，集團直接持有相關(guān)企業(yè)的股份，并由集團高管依托集團總部管理機構(gòu)分別管理協(xié)調(diào)。