電信轉(zhuǎn)型之路曲折而漫長，這在德國電信的身上得到印證。德國電信最新發(fā)布的財報顯示，該公司今年第一季度凈利潤為4.59億歐元(折合6.21億美元)，而去年同期為10.9億歐元，同比下降58%。固定電話收入不斷萎縮，移動業(yè)務(wù)增勢減緩，德國電信陷入了困境。

　　德國電信的艱難求變，給我們提供了反方面的經(jīng)驗，相信這些經(jīng)驗對于同樣處在轉(zhuǎn)型過程中的中國運營商會有所借鑒。

　　轉(zhuǎn)型陷入窘境

　　在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)日益萎縮的今天，即便是擁有全業(yè)務(wù)牌照，轉(zhuǎn)型已成為全球主流運營商的首要發(fā)展戰(zhàn)略。與英國電信、法國電信等轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得初步成效相比，德國電信正處于歷史上最困難的時期，正遭遇轉(zhuǎn)型的陣痛，舉步維艱。

　　德國電信國內(nèi)業(yè)務(wù)收入全面下滑，而海外業(yè)務(wù)繼續(xù)保持高速增長。2007年第一季度國際凈所得比2006年同期增長13.39%，而在德國本土市場上，德國電信2007年第一季度凈所得降至77.93億歐元，與2006年同期相比下降5.06%。

　　從2006年的業(yè)績來看，德國電信的國內(nèi)業(yè)務(wù)收入下滑5%，而國際收入則增長了13.6%。目前，國外收入在該公司總收入中所占的比例已經(jīng)達到47.1%，2005年這一水平則為42.7%。

　　傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊。財報顯示，德國電信固話用戶流失加劇。2005及2006年，德國電信共流失356.6萬固定電話用戶，平均每季度流失固定電話用戶44.58萬戶，其中2006年流失用戶數(shù)比2005年增加了接近35%。

　　在移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自2002年以來，德國本土的T-Mobile用戶增長已大大放緩，增長率從2001年的20.94%減至2006年的6.44%。更為嚴(yán)重的是，德國電信從2005年開始面臨本土移動業(yè)務(wù)增量不增收的境況。本土移動業(yè)務(wù)收入由2004財年的87.45億歐元減少至2006財年的82.15億歐元。

　　德國電信將收入下滑的原因歸結(jié)于固定電話業(yè)務(wù)競爭激烈及移動通信服務(wù)價格的不斷降低。在德國電信市場上，各運營商紛紛推出資費下調(diào)的固定電話、移動通信和互聯(lián)網(wǎng)寬帶服務(wù)，以搶奪市場。

　　客戶導(dǎo)向緣何失效？

　　傳統(tǒng)的電信業(yè)采取以產(chǎn)品／技術(shù)為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，現(xiàn)在電信業(yè)的定位是服務(wù)業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程中采用以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營思路。2005年初，德國電信正式提出“轉(zhuǎn)型”，隨后宣布了為期3年的“卓越計劃”，開始了從“產(chǎn)品關(guān)注”向“用戶關(guān)注”的轉(zhuǎn)變。

　　“卓越計劃”的目標(biāo)是讓德國電信繼續(xù)成為歐洲增長速度最快的綜合運營商。德國電信首先對集團的架構(gòu)進行了改革，按客戶群劃分的結(jié)構(gòu)取代按業(yè)務(wù)劃分的結(jié)構(gòu)。比如將T-Com和T-Online合并管理，提供面向個人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務(wù)。此外，公司將對客戶服務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化改革，努力提高客戶滿意度。

　　一般來說，電信企業(yè)從三個方面區(qū)別于競爭對手并獲得競爭優(yōu)勢：價格、業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)。價格戰(zhàn)不能長期使用，業(yè)務(wù)質(zhì)量的差異性也隨著技術(shù)的發(fā)展將逐步消失，因此，完善客戶服務(wù)成為電信企業(yè)獲取最終競爭優(yōu)勢的重要手段。

　　客戶服務(wù)為何沒能成為德國電信國內(nèi)業(yè)務(wù)的“拯救者”？專家分析，德國電信之所以走入困境，很大程度上是因為未充分顧及國民文化。德國人以理性的、產(chǎn)品／技術(shù)為導(dǎo)向的生產(chǎn)思想為主，缺乏感性的以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)思想，這些差別是德國的國民思維方式使然。

　　客戶導(dǎo)向需因地制宜

　　借鑒國外主導(dǎo)電信運營商的轉(zhuǎn)型實踐，以客戶為導(dǎo)向，調(diào)整戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)向綜合信息服務(wù)是電信業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。另一方面，電信運營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是有風(fēng)險的，德國電信的轉(zhuǎn)型困境就是典型例證。

　　以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營思路不具有唯一的普適性。中國電信業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)，而中國電信市場有自身的特點，轉(zhuǎn)型必須深入了解國民文化、國內(nèi)消費者的需求特征、消費習(xí)慣等。

1993年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者道格拉斯•諾思認(rèn)為：“效仿是容易的，但企業(yè)思維、文化、運作機制等轉(zhuǎn)型和變革是一個漫長而又相對艱難的過程�！倍�達爾文則強調(diào)說：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的�！�

　　國內(nèi)電信市場競爭已經(jīng)從單一的價格競爭走向不同品牌體系下的業(yè)務(wù)、服務(wù)等的綜合競爭，其中商業(yè)模式和營銷模式的競爭更是重中之重。隨著3G的即將到來，以客戶為中心的商業(yè)模式和營銷理念與綜合信息服務(wù)的轉(zhuǎn)型方向逐漸重合為一條軌跡。

　　以客戶為中心，電信運營商應(yīng)當(dāng)遵循網(wǎng)絡(luò)化的價值鏈原則，在開放的生態(tài)價值鏈條中重新定位，完成從“價值實現(xiàn)者”到“價值整合者”的角色轉(zhuǎn)變。同時，須尊重用戶的多元化和個性化訴求，站在服務(wù)者角度整合娛樂、信息服務(wù)等內(nèi)容，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作。

　　如中國電信開展的“號碼百事通”業(yè)務(wù)，借助傳統(tǒng)的114查號臺，通過對產(chǎn)業(yè)鏈的價值整合，打造用戶信息化和生活的綜合信息服務(wù)平臺。在中國這個大市場下，又根據(jù)區(qū)域文化的不同特征，提供具有本地化特色的信息服務(wù)。

　　中國電信業(yè)要真正實現(xiàn)以客戶為本，尤其是在3G時代，還需要配套的電信監(jiān)管政策的支持。比如在韓國，最大的電信運營商SK的份額一旦超過50%，就不得主動接收新的客戶，這樣才保證了各家電信運營商能夠始終注意尊重客戶、關(guān)心客戶和以客戶為導(dǎo)向。

　　基于目前中國市場的特點，電信運營商應(yīng)該順應(yīng)市場需求趨勢，向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，其核心是在保持現(xiàn)有客戶穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，提升客戶價值，發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢，將市場機遇轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值增長空間。