桑迪亞醫(yī)藥技術(shù)有限責(zé)任公司（下稱“桑迪亞”）的大樓位于上海張江高科技園區(qū)的藥谷內(nèi)，平常上班時(shí)，員工們都忙碌在二、三樓的實(shí)驗(yàn)室里，辦公室里空蕩蕩的。

    兩個(gè)月前，桑迪亞和同在藥谷的另兩家企業(yè)——聯(lián)友藥業(yè)有限公司、華大天源生物科技有限公司結(jié)成了國(guó)內(nèi)第一個(gè)CRO（研發(fā)外包）服務(wù)聯(lián)盟，而就在這個(gè)月，桑迪亞和聯(lián)友藥業(yè)宣布了合并，讓這個(gè)聯(lián)盟變得“親上加親”。

    按照聯(lián)盟的協(xié)議，在進(jìn)行市場(chǎng)推廣和接訂單時(shí)，如果其中一家接到制藥公司的外包訂單，它就有責(zé)任也有義務(wù)向這家藥廠推薦另外兩家合作伙伴的服務(wù)項(xiàng)目。而最終，三家結(jié)盟的CRO企業(yè)共同完成從先導(dǎo)化合物合成、優(yōu)化，直至臨床試驗(yàn)用藥的中間體和原料藥開發(fā)的新藥研發(fā)外包過(guò)程。

    而在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的中國(guó)CRO市場(chǎng)上，這一緊密形式的聯(lián)盟，預(yù)示著一種新競(jìng)爭(zhēng)模式的開端。

    相互錯(cuò)開的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

    “這個(gè)聯(lián)盟的形成是自然而然的，說(shuō)來(lái)也許你不相信，我們定下聯(lián)盟和公開聯(lián)盟的事只花了幾十分鐘�！鄙５蟻喍�事長(zhǎng)王曉川對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)。

    三年前，從國(guó)外歸來(lái)的王曉川創(chuàng)辦了桑迪亞公司，也成了國(guó)內(nèi)逐步興起的CRO公司中的一員。同樣，聯(lián)友藥業(yè)與華大天源的創(chuàng)始者也是“海歸”，在CRO領(lǐng)域從事著與桑迪亞不同的業(yè)務(wù)。在張江藥谷中，三家企業(yè)一直是鄰居。

    CRO是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，目前在中國(guó)市場(chǎng)，還沒有一家企業(yè)能夠獨(dú)立完成醫(yī)藥研發(fā)的完整步驟，而巧的是，桑迪亞和另兩家公司的業(yè)務(wù)如果相加，恰恰就形成了這么一條完整的CRO產(chǎn)業(yè)服務(wù)鏈。

    于是，三位早已熟識(shí)的企業(yè)老總在某次例行午餐聚會(huì)時(shí)，正式提出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，一拍即合。

    在聯(lián)盟成立之前，一家國(guó)外的公司如果要到國(guó)內(nèi)找CRO合作伙伴，可能需要自己尋找3家或更多的企業(yè)，來(lái)完成完整的CRO過(guò)程，如今，無(wú)論是聯(lián)盟中的哪一家，在洽談?dòng)唵螘r(shí)，就會(huì)以聯(lián)盟的形式，向?qū)Ψ酵扑]另兩個(gè)成員，而這樣一來(lái)，既縮短了國(guó)外客戶分開尋找的時(shí)間，也讓聯(lián)盟成員擴(kuò)大了自己的客戶領(lǐng)域。

    “成立聯(lián)盟后，已經(jīng)有了明顯的變化。目前有一個(gè)6~8家公司組成的歐洲團(tuán)，已正式通知我們將于11月份來(lái)洽談，而他們的先頭部隊(duì)已經(jīng)分別到我們?nèi)�家企業(yè)來(lái)進(jìn)行了參觀�！蓖鯐源ǖ难哉Z(yǔ)中抑制不住的興奮。據(jù)她介紹，目前已經(jīng)有近20家國(guó)外企業(yè)分別與聯(lián)盟中的企業(yè)進(jìn)行了聯(lián)系。

    融入全球產(chǎn)業(yè)鏈

    事實(shí)上，CRO聯(lián)盟的產(chǎn)生對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)已如火如荼的CRO市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，已是一種必然。

    對(duì)于國(guó)際制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，藥品研發(fā)需要耗費(fèi)巨大資金和時(shí)間，且藥品前期開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)性相當(dāng)之大，也相當(dāng)繁瑣。數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)制藥公司平均每個(gè)新藥的研發(fā)成本從1987年的2.31億美元增長(zhǎng)到2000年的8.02億美元，到2004年更是高達(dá)14億美元。為了降低成本，國(guó)外企業(yè)采取的最直接也是最有效的辦法就是把部分研發(fā)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度、俄羅斯等低成本國(guó)家，即研發(fā)外包，而這些國(guó)家的研發(fā)成本只有美國(guó)的1/5到1/10，而且科技人才充足。

    而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在化學(xué)藥物的合成、中藥的提取方面，與世界上其他國(guó)家相比具有一定的優(yōu)勢(shì)。這是許多國(guó)外公司把藥物合成、提取轉(zhuǎn)到中國(guó)來(lái)做的主要原因。但目前我國(guó)新藥研發(fā)主體錯(cuò)位，體制和機(jī)制等方面存在的問(wèn)題也在一定程度上限制了國(guó)內(nèi)藥企創(chuàng)新能力的發(fā)揮。這樣國(guó)內(nèi)藥企必須采用與外資合作等方式，才能完成研發(fā)目標(biāo)。

    于是，2000年之后我國(guó)的CRO企業(yè)發(fā)展得非常迅速，短短五六年的時(shí)間，僅在上海張江高科技園區(qū)內(nèi)，就聚集著大大小小30多家研發(fā)外包公司。而同樣，來(lái)自印度和東歐國(guó)家的諸多CRO企業(yè)，也給中國(guó)CRO企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

    而國(guó)外企業(yè)如今在挑選CRO合作伙伴時(shí)，集中度已越來(lái)越高。此前，美國(guó)默沙東在最初挑選國(guó)內(nèi)CRO企業(yè)時(shí)，曾經(jīng)采取了廣為撒網(wǎng)的方式，先后用了30余家企業(yè)，但目前，其已經(jīng)固定于4~5家企業(yè)之中。而國(guó)內(nèi)CRO企業(yè)的價(jià)格、服務(wù)、專業(yè)程度等都成了對(duì)方挑選的參考條件。

    然而，目前不少CRO企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在低端市場(chǎng)，為了爭(zhēng)奪客源，他們之間開始打起了激烈的價(jià)格戰(zhàn)，靠不斷壓低價(jià)格的方式來(lái)吸引客戶，這也讓部分小公司的生存受到了威脅。

    “中國(guó)需要有一批像我們這樣的公司或聯(lián)盟來(lái)帶動(dòng)和引領(lǐng)市場(chǎng)，我們要向全世界的客戶遞送這樣的信息：他們到中國(guó)來(lái)尋找CRO伙伴，不光只有價(jià)格，其實(shí)更重要的是人才和資源。”王曉川說(shuō)。

    聯(lián)盟背后的憂患

    然而，聯(lián)盟不僅僅是一個(gè)形式上的結(jié)合，更關(guān)鍵的是，如何能在管理上去保證整個(gè)聯(lián)盟的完整性和完善性，這是桑迪亞和另兩家公司必須去面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

    早在去年8月，在政府的推動(dòng)下，北京中關(guān)村22家合同研發(fā)機(jī)構(gòu)曾成立了中關(guān)村CRO聯(lián)盟，后又有10家公司加入。而當(dāng)時(shí)，各方都曾期望這樣的聯(lián)盟能讓CRO企業(yè)從單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)為分工合作，為中關(guān)村園區(qū)生物醫(yī)藥企業(yè)走向國(guó)際開辟了一條綠色通道。

    可是將近一年的時(shí)間過(guò)去，中關(guān)村CRO聯(lián)盟并沒有達(dá)到當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的。而這一聯(lián)盟并不是一個(gè)商業(yè)概念上的市場(chǎng)聯(lián)盟，成員單位各自接訂單和發(fā)展業(yè)務(wù)，所以更像是一個(gè)半官方性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會(huì)。

    “CRO聯(lián)盟的管理是非常重要的，因?yàn)榇蟛⒉坏扔趶?qiáng)�！蓖鯐源ㄕf(shuō)。其他業(yè)內(nèi)人士也提醒說(shuō)，聯(lián)盟的企業(yè)之間最好互相熟悉并有相似管理理念，否則容易出現(xiàn)一家企業(yè)的失誤而影響整個(gè)聯(lián)盟聲譽(yù)的事情。