做為在方便面行業(yè)從事八年工作的人士，有幸經歷了方便面行業(yè)在中國大陸市場的快速發(fā)展，也親眼目睹了中國幾大方便面集團的沉浮榮辱。從這些企業(yè)的成敗得失中，從表面看似乎有很多偶然的因素在起作用，但是如果通過對這些企業(yè)進行深入研究，就會發(fā)現真正在影響這些企業(yè)沉浮榮辱的核心因素就在于他們選擇了什么樣的戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略讓一些企業(yè)快速發(fā)展，而錯誤的戰(zhàn)略則導致了許多企業(yè)快速衰落，甚至消失。

    正確的戰(zhàn)略讓企業(yè)快速崛起

    在中國本土的方便面企業(yè)中，近幾年快速崛起的企業(yè)代表主要有河北華龍、河南的白象、河南的斯美特等企業(yè)。他們的成功崛起無疑與他們選擇了正確的戰(zhàn)略有很大的關系。

    在中國的方便面市場，來自臺灣的康師傅與統一一直占據著中國大陸的高端市場。高端市場誘人的利潤空間和良好的品牌形象無疑也成了使許多企業(yè)希望分割的蛋糕。但是殘酷的現實卻給了希望分割這塊蛋糕的企業(yè)沉重的打擊，筆者在工作中也曾發(fā)現許多企業(yè)為了進入高端市場，不惜從國外或臺灣花費巨資引進先進的生產設備，開發(fā)了類似康師傅的產品，企圖通過比康師傅產品面塊大、質量好的優(yōu)勢從康統的市場中分的一杯羹，然而遺憾的是這些在碰壁后沒有進行戰(zhàn)略調整的企業(yè)到現在已經在市場上見不到身影了。

    而以華龍、白象、斯美特為代表的方便面企業(yè)，避開與康桶的在城市高端市場的正面交鋒，選擇他們深入不到的三四級市場采取“農村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速在這些市場發(fā)展壯大并站穩(wěn)了腳跟。

    他們在建立區(qū)域優(yōu)勢后，進行了面向全國的戰(zhàn)略布局和擴張，確保了企業(yè)規(guī)模和效益的快速增長，也從而奠定了他們在中國方便面行業(yè)的地位，從區(qū)域性的品牌變成了全國性的品牌。

    白象在戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。除了避開與康統在一二級高端市場的正面沖突和面向全國的戰(zhàn)略布局和擴張外。在白象的發(fā)展里程中，有幾次大膽的戰(zhàn)略創(chuàng)新不但對白象的發(fā)展意義重大，而且對整個方便面行業(yè)的發(fā)展也起到了至關重要的意義。

    一是：開發(fā)100克的大面塊產品，產品定位“實惠看的見”。在九十年代前期和中期，中國三四級市場的主導企業(yè)是華豐、熊毅武、幸運等，他們所銷售的產品是70克左右（單料）的產品，當時白象力量非常弱小，企圖也靠70克左右產品的通過價格和政策優(yōu)勢采取跟隨戰(zhàn)略去強占市場，然而事實證明，白象的這一戰(zhàn)略是錯誤的。通過對市場和行業(yè)的分析，以董事長姚忠良先生為代表的企業(yè)領導人，果斷的第一家在中國大陸市場推出了100克（單料）的產品，并在企業(yè)內部建立了相應的資源匹配，也從而跳出了與華豐、熊毅武、幸運等企業(yè)的正面交鋒，進入了藍海。隨著“實惠看的見”的宣傳語，白象的這款產品很快隨著白象的營銷大軍攻城略地，勢不可擋，改寫了中國方便面市場的格局。

    二是：開發(fā)了以金白象為代表的的大面塊雙料和三料產品，產品定位“滿意更有味”。隨著人們消費水平的提高，消費者對于方便面口味的要求就越來越高，單純靠大面塊單料的實惠作為定位的產品已經無法進一步更好的滿足消費者的需求。白象緊抓這一趨勢，推出了雙料產品（粉料加醬料）產品。這些產品的推出，在白象的整個發(fā)展中也承擔了重大的使命。

    第三：白象大骨面的強勢推出，產品定位“營養(yǎng)”。對于方便面產品，一個很尷尬的現實那就是盡管方便，但是沒有營養(yǎng)卻幾乎讓中國的消費者婦孺皆知。隨著消費者消費能力和消費意識的提高和提升,消費者對于產品營養(yǎng)的需求也越來越旺盛。白象又一次把握住了機會，強勢推出了零售一元三包料（粉料、醬料、蔬菜料）的大骨面。在零售一元產品市場規(guī)模的快速增長中，白象大骨面利用自己營養(yǎng)訴求點，不但一下子與其他競品的一元產品和其他產品形成了區(qū)隔，而且企業(yè)形象在消費者心目中得到了極大的提升。“零售一元的營養(yǎng)面”在消費者心智中的占位讓其他企業(yè)花多少廣告費也無法替代。

    應該來講，白象之所以能夠在方便面行業(yè)快速崛起并非偶然，其對戰(zhàn)略機會的把握能力和能夠及時準確的調整自己的戰(zhàn)略都有著很大的關系。

    斯美特的正確的戰(zhàn)略所帶來的輝煌。作為方便面行業(yè)近幾年所殺出來的黑馬，河南斯美特食品有限公司無疑也是正確的戰(zhàn)略促使企業(yè)快速發(fā)展的很好證明。盡管相比華龍、白象這樣的企業(yè)，斯美特在全國戰(zhàn)略布局和擴張上起步晚和速度慢了一些，但是這并沒有妨礙他快速走向全國的步伐。在方便面行業(yè)經歷了快速發(fā)展之后，2006年，中國的方便面市場增長出現了明顯的停頓，但是在整體停頓的前提下，斯美特卻依然強勁的高速發(fā)展，發(fā)展的速度遠遠超過了行業(yè)的增長速度，而且在行業(yè)內的利潤狀況位居前列。

    那么斯美特采取了什么樣的正確戰(zhàn)略呢？一。沒有像華龍、白象那樣把大量的企業(yè)資源投向城市市場，而是一如既往的把企業(yè)資源放在企業(yè)賴以起步和發(fā)展的三四級市場；二。持續(xù)培養(yǎng)和打造了思圓品牌系列產品，而思圓系列的產品的最大特點在于他的面塊是圓型的。斯美特在技術研發(fā)、生產設備、營銷團隊的激勵和考核方案等各方面建立了企業(yè)內各項活動整合形成的整體系統，使得競爭對手難以仿效，從而創(chuàng)造了持續(xù)性優(yōu)勢。今天斯美特的思圓品牌已經成為中國方便面行業(yè)圓面塊產品中當之無愧的第一品牌，使得連康師傅、統一、華龍、白象等這樣的競爭對手也難以望其項背。思圓產品已經在斯美特的整體產品結構中占到了百分之九十以上的份額，零售一元的金裝思圓產品月銷量突破了200萬箱且還處于上升趨勢。如果說白象打造了“有營養(yǎng)的一元面”第一品牌的話，那么金裝思圓則無疑成了“圓面塊的一元面”第一品牌。同時斯美特的成功也幫助中國企業(yè)明白了公司和品牌的之間的差異，公司和品牌并不是一碼事，公司名不一定要用品牌名，而品牌名也不一定要用公司名。如果斯美特的圓面塊產品用斯美特作為品牌恐怕賣點就難以突出，而使用思圓作為品牌，則產品的特性就出來了，思圓的圓真好對應產品的特性----圓型的面塊。

    近年來，在中國的方便面市場，又殺出了一匹黑馬，那就是河南膳掌柜食品有限公司。該企業(yè)在2003年底才開始創(chuàng)業(yè)，但是短短的幾年時間，該企業(yè)月銷量便突破了3000萬元，且產能不斷增加仍處于供不應求的狀態(tài)，把許多運做許多年的企業(yè)拋在了身后。該企業(yè)的成功同樣得益于企業(yè)制定和實施了正確的戰(zhàn)略。

    2006年5月份，我和膳掌柜公司的董事長和總經理楊帆先生在聊天分析方便面行業(yè)的局勢時，對于膳掌柜面臨的局面達成了以下共識。從產品的角度看，運做零售一元以上的產品公司的資源顯然不支撐，因為這個價格帶上的產品基本上是有康師傅、統一這些企業(yè)在掌控；運做零售一元的產品，應該說這個價格帶的產品市場規(guī)模已經足夠大且正處于上升的態(tài)勢，但是從競爭的角度看，一是國內的方便面企業(yè)基本上都在千軍萬馬擠這個獨木橋，就連康師傅、統一這些企業(yè)也無法抵擋這個價格帶上產品的市場誘惑，先后下水，殘酷的競爭讓這個價格帶上的產品利潤嚴重縮水，而且市場格局基本形成，膳掌柜作為后來者，如果不能顛覆一元面所已經形成的競爭格局，那么強行去擠這個獨木橋，那么顯然就會被擠下水。相反結合膳掌柜的優(yōu)勢和已經形成的資源匹配情況以及方便面行業(yè)的競爭態(tài)勢，繼續(xù)持續(xù)的運做零售0.5元這個價格帶上的產品應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略首選，一是從競爭態(tài)勢上分析，白象、華龍、斯美特等企業(yè)基本上已經從資源配置方面放棄了這個價格帶的產品，即便有這方面的產品也只是作為策略性的產品，統一的五毛面也很有優(yōu)勢，但是主體市場主要在東北市場，華豐的五毛面也很有特色，但是其主體市場與公司的主體市場并不沖突。二是膳掌柜在五毛錢卻優(yōu)勢明顯，企業(yè)開發(fā)的自由自在產品在公司的主體市場已經形成主導，企業(yè)的資源也更加匹配。所以把自由自在打造成中國五毛錢面市場第一品牌完全是可能的。從戰(zhàn)略布局的角度分析，公司必須克服短期內企圖面向全國布局的戰(zhàn)略冒進的行動，因為現有公司的資源并不支撐公司去做，而應該對公司現有的市場進行盤點，把打造公司的戰(zhàn)略根據地市場，把市場的數量和質量結合起來同時進行。

    關于華龍的成功，其戰(zhàn)略無疑是正確的，但是描述華龍的文章已經很多，在此就不在贅述。不過關于華龍的“農村包圍城市，最終占領城市”的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，用今麥郎品牌成功的進入城市的高端市場令康師傅坐臥不安，和世界方便面巨頭日清的強強聯合等足以讓他進入商學院的經典案例庫。

    戰(zhàn)略的僵化讓企業(yè)走向不歸路和沒落

    正確的戰(zhàn)略讓企業(yè)走向成功，但是如果企業(yè)不能根據變化了形勢來及時調整自己的戰(zhàn)略，那么企業(yè)在成功時所建立起來的戰(zhàn)略優(yōu)勢反而成了企業(yè)最終走向失敗的根源。

    華豐、熊毅武、辛運，包括河南的南街村在九十年代的中國方便面市場可謂領盡風騷，然而這些企業(yè)的品牌卻在逐步淡出人們的視線。這些企業(yè)在鼎盛時期，所主銷的產品主要是70克左右的產品，靠著這些產品他們在中國市場風靡大江南北，讓無數的消費者趨之若騖，靠著這些產品把這些企業(yè)推向了一個又一個高峰。然而遺憾的是，他們在戰(zhàn)略上所形成的優(yōu)勢卻成了他們走向衰敗的原因，因為在他們看來，他們的戰(zhàn)略優(yōu)勢是其他企業(yè)所無法超越和替代的。

    一個很簡單的道理，企業(yè)和品牌是需要產品來支撐的，產品是皮，而品牌只是毛，但產品不再讓消費者歡迎時，品牌就會喪失價值，就會被消費者拋棄。當白象推出100克的大面塊產品時，他們顯然對這個產品嗤之以鼻或沒有引起足夠的重視，他們還陶醉在自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢上。然而當市場的格局因為這一款產品在發(fā)生變化時，他們嘗到了自己陶醉在自己戰(zhàn)略優(yōu)勢里的苦酒---那就是市場的主導權已經發(fā)生了轉移。我曾想過這樣的一個問題----如果華豐、熊毅武、辛運等這樣的企業(yè)能夠根據市場的變化，及時的調整自己的戰(zhàn)略，建立新的戰(zhàn)略優(yōu)勢，那么還會有華龍、白象等這樣的企業(yè)嗎或者由他們來主導中國的方便面市場嗎？

    讓人大跌眼鏡的是，華豐等企業(yè)并沒有從失利中吸取教訓，相反他們曾在一定時期內采取了跟隨戰(zhàn)略，而并沒有超越華龍和白象去把握新的戰(zhàn)略機會，以至于在雙料包產品和零售一元產品上毫無建樹，市場不等人這句話在這些企業(yè)身上得到了應驗。由于不斷的喪失戰(zhàn)略機會，這些企業(yè)的市場逐步萎縮，以至于到現在他們想對華龍、白象等這樣的企業(yè)發(fā)動一次有點規(guī)模的戰(zhàn)略進攻的勇氣和能力也沒有了。

    方便面企業(yè)的戰(zhàn)略困局

    2006年，中國的方便面市場增長第一次從十位數變成了個位數，原材料價格不斷上漲，正刺激著每個處于微利邊緣的方便面企業(yè)的神經，從而使得方便面企業(yè)的變數不斷增加，行業(yè)整合的速度逐步加快。而每次原材料價格上漲后市場所表現出來的虛假繁榮也成了企業(yè)不得不笑著喝下去的毒酒。中國的方便面企業(yè)似乎沒有這么集中的幾乎全部陷入了戰(zhàn)略困局。

    中國的方便面行業(yè)到底要走向何方，企業(yè)到底該如何調整自己的戰(zhàn)略，成了每個方便面企業(yè)老板不得不必須思考的課題。

    康師傅為了抵擋華龍和白象在城市市場的進攻和騷擾，組建了旨在進軍三四級市場的福滿多事業(yè)部，企圖迫使華龍和白象減緩在城市市場的動作，捍衛(wèi)自己中國方便面行業(yè)老大和中國城市高端市場第一品牌的位置。但是由于難以有效建立運作三四級市場的資源匹配，福滿多事業(yè)部曇花一現，康師傅進軍三四級市場的戰(zhàn)略意圖落空。

    華龍利用今麥郎品牌成功切入城市的高端市場，謀得了和康師傅對話的權力。但是由于面臨在城市市場和農村市場同時作戰(zhàn)，難免首尾同時兼顧，從近兩年來華龍在三四級市場沒有大的建樹就可見一斑。城市市場遭受著康師傅的打壓，農村市場遭受著二三線企業(yè)的騷擾和侵蝕。

    白象始終沒有放棄進軍城市高端市場的努力，盡管白象為此從康師傅引進大量的管理團隊，和按照城市運作的模式改革了營銷系統的組織構架。但是白象進軍城市高端市場之路并不成功。大骨面雖然帶動了白象的產品和品牌升級，但是大骨面嚴格意義上來說只能是農村或三四級市場的升級產品，在高一點也只能說是進入城市市場的鋪墊產品，難以承擔白象進軍城市高端市場的使命。而且令白象更為痛苦的是，要想成功成為城市高端市場的俱樂部成員，則必須要啟動除白象外的新品牌戰(zhàn)略，甚至注冊新的公司來運作針對城市高端市場的新品牌，而這個投入的消化周期無疑會增大白象企業(yè)的整體風險。因為白象品牌已經在消費者的心智中建立了中低檔產品的定位，白象品牌運作的越成功，白象成為城市高端市場品牌的可能性就會越來越小，要想改變一個品牌在消費者心智中的定位并不是能靠產品和廣告所能達到的，除非這個品牌還沒有建立起足夠的市場影響力或這個品牌面臨的是一個全新的市場。

    斯美特從現在來看，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健，效益也不錯。但是斯美特要想在新的一輪行業(yè)整合中進入中國方便面行業(yè)的第一軍團就必須在城市市場有所作為。對于斯美特企業(yè)來說，所要思考的是思圓品牌隨著原材料價格的上漲，品牌向上進行價格延伸的空間還有多大，公司什么時候進城，如何進城，公司還要為進城做好那些資源配置包括啟動什么樣的新品牌等？

    作為膳掌柜企業(yè)來講，盡管可以把自己打造成五毛面市場第一品牌。但是五毛面顯然無法支撐企業(yè)進行進一步的戰(zhàn)略擴張，而且一旦華龍、白象等這些企業(yè)把五毛面作為戰(zhàn)略產品來運作時，企業(yè)的風險就會加大，企業(yè)所建立企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢就會得到抵消。那么對于膳掌柜就必須思考：企業(yè)如何規(guī)避風險，企業(yè)下一步該從那些方面進行戰(zhàn)略產品的規(guī)劃，企業(yè)又該為自己的戰(zhàn)略調整進行那些資源的配置和儲備。

    統一企業(yè)盡管一直著力運作城市市場并建立了一定的優(yōu)勢，但是近幾年以來，統一在東北等區(qū)域市場不斷失利，企業(yè)戰(zhàn)線不斷后縮，那么面對未來，統一又該如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃呢？

    另外對于處于二三線的方便面企業(yè)來講，原材料價格的不斷上漲，客觀上需要企業(yè)在產品價格帶上向上延伸，但是一旦越過一元面的價格帶，就會與康師傅這樣的企業(yè)產生正面沖突。如果康師傅能夠把自己的產品價格帶向上延伸，那么這些企業(yè)尚還可以把自己產品的價格帶向上作一定延伸，但是康師傅會這么做嗎？他能把產品價格帶向上延伸的機會交給華龍、白象等企業(yè)嗎？

    另外對于日漸上漲的成本壓力，如果采取減低產品質量的途徑來緩解壓力，則會導致整個行業(yè)出現更大的風險，那就是會直接導致行業(yè)的萎縮，讓消費者在面臨越來越多的方便面替代品時拋棄方便面而去選擇其它的產品。

    方便面企業(yè)的戰(zhàn)略思考

    毋容置疑的是，方便面行業(yè)在快銷品行業(yè)現在已經是一個集中度比較高的行業(yè)，行業(yè)大的戰(zhàn)略機會并不多。除非處于行業(yè)前五名的企業(yè)在戰(zhàn)略上出現重大錯誤，否則，整體行業(yè)格局將很難打破。那么方便面行業(yè)在戰(zhàn)略上將會出現什么趨勢呢？

    強強聯合。盡管在方便面行業(yè)曾出現兩次大的戰(zhàn)略聯姻，一次是康師傅和河北中旺的聯姻，另一次就是華龍和日本日清的聯姻。其中康師傅和中旺兩家的聯合以最終雙輸的結局而告終，華日聯姻將來會走到那種地步還不能過早下結論。但是在將來中國方便面行業(yè)出現新的戰(zhàn)略聯姻的情況還會繼續(xù)發(fā)生，對于聯姻的雙方如何在優(yōu)勢上進行互補、劣勢上如何進行抵消，在理論和實踐上還需要繼續(xù)研究和探討。對于那些與其在殘酷的競爭中被淘汰還不如選擇一個合作伙伴組建聯合艦隊共同前進的企業(yè)作為企業(yè)的戰(zhàn)略首選。起碼對于康師傅來講，如果想成功的運作三四級市場，最好的選擇并不是自己去組建什么事業(yè)部去直接運作而最好選擇那些在三四級市場已經建立了足夠網絡和人才團隊、對城市高端市場并沒有太多企圖心的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯姻，走控股或資本參股之路，盡管與中旺的合作失敗，但這并不能說走戰(zhàn)略聯姻這條路是錯的。

    進行產品線的拓展。對于那些除康統以外的企業(yè)，一是圍繞一元面的價格帶作向上或向下的延伸，向上在零售1.2元/包價格帶產品上開發(fā)產品，盡管這可能與康師傅產生沖突，但是從戰(zhàn)略的角度來講，這種嘗試是必須的。做向上延伸的企業(yè)目前國內也只有華龍、白象、斯美特這樣的企業(yè)才有足夠的能力和資源做到或有可能產生足夠的影響力；向下在零售0.7元/包或0.8元/包的產品價格帶上開發(fā)產品,從前幾年大家著力運作零售0.5元/包到這兩年大家著力運作零售1元/包的產品,0.7元/包或0.8元/包價格帶上的產品市場潛力并沒有得到很好的釋放,對于大量的二三線企業(yè)來講,這也許正是他們最大的戰(zhàn)略機會所在,盡管從消費者的購買習慣來講,零售0.5元/包和1元/包價格帶上的產品比其他價格帶上的產品更有優(yōu)勢。所以在開發(fā)零售0.7元/包或0.8元/包價格帶的產品時，就必須要考慮消費者整箱購買的習慣問題。二是在產品口味的創(chuàng)新和豐富化，通過口味的創(chuàng)新和豐富化來吸引更多的消費者。

    做足“營養(yǎng)”的文章。在營養(yǎng)上做文章是因為一是消費者對方便面營養(yǎng)的需求越來越強烈；二是也只有通過營養(yǎng)途徑提高產品的附加值從而提高企業(yè)的盈利能力。

    建立價格聯盟。隨著人民幣的升值和原材料價格的上漲，方便面實現行業(yè)價格的整體上漲已經使成為不可扭轉的趨勢，否則行業(yè)的整體虧損不僅讓單個的企業(yè)不堪重負，而且也不利于行業(yè)的整體的發(fā)展。所以現實迫使方便面企業(yè)必須坐下來認真研究行業(yè)所面臨的危機，爭取實現行業(yè)價格的的整體上漲，否則只能出現唇亡齒寒的結局。

    繼續(xù)大力運作三四級市場。三四級市場在未來依然是中國方便面市場的主體戰(zhàn)場，而大量的方便面企業(yè)的主要市場仍然會在這一范圍。同時，隨著消費者生活水平的提高，三四級市場的產品還存在著極大的升級空間。